厚基團隊與基本價值管理法則
李仁芳
在談到吉列的刮鬍刀與刀片生意時，華倫‧巴菲特曾說：
「每天晚上上床時，想到世上有二十五億男人早上起來要刮鬍修面，就令人愉快。」故事的背景是這樣的——
一九八六年秋天直到一九八八年夏天，吉利在董事長兼執行長考曼‧馬克勒領導下，奮勇擊退四次敵意購併的接管次勢。敵意購併雖被擊退，但吉利為收購股權也被迫大舉借債。後來是在一九八九年春，巴菲特以「白馬騎士」救援落難公主之姿，投資吉利六億美金，取得10％股權，並坐鎮吉列董事會。有了這筆及時雨的資金挹注，吉利得以減輕債負，才有了全力經營策略性成長計畫的喘息空間。
巴菲特對吉利的大手筆投資以及他講的那句話，非常形象鮮明地傳達他一再宣稱的「基本價值投資法則」是什麼意思。
相對於巴菲特的「基本價值投資法則」，三十五年品牌戰役老將，前吉列公司董事長兼執行長詹姆斯‧基爾茲的「大事法則」（Doing What Matters），可以說是闡釋「基本價值組織／管理法則」的最佳現身說法。 從基本價值投資法則到基本價值管理法則 基爾茲二００一年出任吉列執行長時，是這家波士頓公司七十多年來第一位從外頭聘來的公司負責人。他面臨的局面是吉列股價從一九九九年初的六四‧二五美元高峰，一路跌到二００一年春的二四‧五元。公司市價蒸發近四百億美元，而且情勢還在持續惡化，看不見盡頭。
但在二００五年他接掌吉利四年後，公司股價翻了兩番，為股東創造二百六十億美元的市場價值。吉利的毛利率從二００一年的五五‧八％提升到二００五年的五九‧一％，營業利益率則從二０‧七％，增加到二五‧九％。
基爾茲是怎麼做到的？二００八年七月剛出英文原版的《大事法則》中有詳盡解說。
基爾茲在「大事法則」中固然將他三十餘年來，在食品與生活用品業中的行銷管理與策略經營第一手實戰智慧傾囊相授，全書閃爍他寶貴經驗的光芒。但是其中最令我們深受啟發的，還是他對「導師」（Mentor）與「厚基團隊」的深刻著墨。
「經營管理」其實無關乎「知識」，它絕非「道問學」。「經營管理」是在乎「實踐」，重要的是有否力行「尊德性」。就像華人社會中士大夫的養成，特重「經典教育」。「經」者道也，「經是道，道就是路，是用來走的，要去實踐而不只是讀。」（證嚴）
組織管理法則，說到最後，就是「人的法則」。基爾茲的管理學，一向重視執行的紀律。紀律在商業的重要性無以復加，「所謂優秀的策略，往往不過就是卓越的執行。」（吉利前執行長麥克‧麥爾斯）特別是在消費品這一行，由於勝敗之差極小，鉅細靡遺的關注與絕佳的執行更顯重要。但是，在缺乏紀律的組織，要員工關注、要員工下額外苦功很難。
基爾茲鍛鍊他同仁的方法很特別，他找到一種有效的另類作法，來突顯紀律的重要。管理無關乎Know-How，管理的精義在於Practice。既然如此，厲行組織紀律，就從同仁的肥肚著手。每年年底基爾茲與直屬的營運委員會十二位部屬成員（他的經營班底團隊，分別擔負吉利各項關鍵業務的資深幹部。）開完檢討會後，就每人下注一百美元，賭三個月後，男士得減重 十五磅 ，女士減 十磅 。基爾茲要他的同仁體會，「紀律」的重要性廣及我們生活每一領域，而且「紀律」能為我們帶來獎勵。
厲行組織紀律，從同仁肥肚著手
「基本價值管理法則」強調「識人」與「建立班底」的重要性。
以上這些管理高手，都是基爾茲器重的舊友，也是他經營團隊中的關鍵成員，平均共事年數將近三十年。這樣忠誠與經得起長久考驗的「厚基團隊」，是基爾茲「船長」，指揮Nabisco、吉列鉅艦，在狂風巨浪的競爭大海中奮勇前進，破浪勝敵，不可或缺的船員團隊吧！長久共事的默契與共犯難的袍澤情誼所衍生的信任，團隊成員眉眼一動就能快速協調配合的執行力，重霧烏雲危疑震撼情境的團結行動力，均是CEO與他的經營團隊最終能勝出的根本條件。 厚基團隊在烏雲重霧中的行動力
所有這些「實踐」的智慧，很難從管理書籍中習得。彼得‧杜拉克很早就指出「管理能學，不能教。」基爾茲的「識人」與「建立班底」的才能，學自他職涯早期的一位「導師」。他三十二歲在通用食品服務時的飲料部總經理，鮑伯‧桑松。基爾茲在後來擔任執行長時代的策略規劃、年度目標、季度優先項目、與週報以及工作會等課題上的許多管理「工夫」，都學自鮑伯。他對所選定同仁，會在協議的目標與優先項目範圍內，賦予部屬極大迴旋空間與餘裕，讓同仁做好分內之事。瞭解部屬、信任部屬。無論環境如何險惡，支持部屬到底。當情勢有必要時，守在部屬身邊，並發出打氣的言語與姿勢——所有這些領導風格，基爾茲都受益於鮑伯。
只有人才能教人。書本教不出好領導人。優秀領導是從另一位優秀領導的身教那邊見習成長而來的。
「厚基團隊」堅強的內聚凝聚力，蓄積自平常時光中與領導親身相處的時刻，彼此真誠、真心實在相待的時刻。企業同仁一些最鮮明的回憶，往往涉及這些與領導親身相處的時刻，這些時刻不只影響到「厚基團隊」持續長久的關係，也時刻影響到成員的職業生涯。
道格‧康南（現金寶湯料執行長）曾回憶，有一次他和基爾茲一起前往一家麥當勞吃漢堡。他們就在這家麥當勞，談了許多康南在管理納貝斯克小食、調味品等業務流程中所面對的難題，包括業績極佳的業務，也有一些不很出色的業務。「但我們也花了許多時間，談到我們兩人對辦公室情況，對我們人生的感覺。」
後來成為Kraft共同執行長的貝姬‧郝登回憶說：
「在我職涯早期，有一次基爾茲邀我共進午餐。由於當時我正因披薩餅的業務受挫而陷於苦鬥，我深信這是一次『最後晚餐』」式的餐會，深信這是我在公司任職的最後一餐。」結果大出她意料之外，「事實上，他邀我共餐，為的是要讓我知道：他信任我，願意與我一起工作取勝。」
鮑伯‧艾柯也曾提到他與基爾茲在芝加哥郊區住宅地下室共處的那段時光，兩人不接電話、沒有秘書，不受任何干擾，全力投入公司面臨的業務挑戰與營運議題。
大衛‧黎卡德擔任卡夫食品財務副總時，美國自二次大戰起一直實施的牛奶保證收購價格方案全面結束。營利佔卡夫食品美國公司半數以上的起士部門，其重要成本項目牛奶採購突然變成一項高風險，投機性變幻莫測的業務領域。買起士的責任落在黎卡德身上，他得親往威斯康辛州綠灣市，為卡夫食品的起士議價。一連好幾個月，每逢週日早晨，不安的黎卡德就跑到基爾茲家，在地下室聚會。黎檢討過去一週發生了些什麼，預測今後一週可能發生些什麼。基爾茲也這麼做。然後兩人就公司必須採取的行動達成協議。黎卡德回憶起這段往事時說：
「有了協議，我可以充滿信心地執行，知道我的想法吻合老闆的想法，也符合公司的業務利益。 團隊相處時光的質與量 「這是一種支持的關係，特別是在當年那段風雲詭譎的歲月，這樣的關係尤其重要。」 厚基團隊相處共事時光的長度（量）固然重要，更重要的是你與團隊同仁相處時光的品質，它是否對每一位部屬的情感而言，都絕對真誠而實在？它是否令他們日後回憶時回味無窮，因而對你全新信賴。 真誠、實在的關係資本是促成厚基團隊強悍凝聚力的黏著劑。 與第一流的人為伍，做你喜歡做的事，與厚基團隊長久並肩作戰，這是基爾茲三十五年成功職業生涯所背書的「基本價值管理法則」。 台灣企業近年開始真正進入品牌國際化經營的階段，基爾茲強調結合「優化職能」（Functional Excellence）與「品牌完全價值」（Total Brand Value）的「全面創新」（Total Innovation），為消費者與通路客戶提供較競爭對手更快、更好也更全面的價值滿足。雖然吉利在美國波士頓、歐洲柏林與亞洲的實驗室，擁有一百六十多位化學、冶金、物理學、數學與工 程學 博士與一百一十位碩士，但基爾茲的「全面創新」思維強調創新不只是工程師、研究人員與化學專家的專屬領域。吉利深信創新是公司每一位同仁的責任，而不只是專家的事。運用「創新博覽會」或「創新挑戰」展示會，基爾茲成功地促使「持續改善」、「漸進式創新」與「大爆炸式的創新」在吉利公司各角落遍地開花。 以「全面創新」開創「品牌完全價值」
為了推動變革，基爾茲每到一新的CEO職位，都會以三年策略規劃、年度計畫、季度會議以及每週工作會等一連串層層相互卡緊的領導流程來讓全體員工知曉他每天、每週、每月、每季度的工作目標與任務。「你必須建立紀律，控制業務管理流程的旋律與節奏。」
每一家成功的企業都有它自己的文化，也都有一種詮釋這個文化的旋律與節奏。像基爾茲這樣的企業領袖就深諳運用領導流程來影響公司的文化與旋律。
對創新環境的刻意扶持，是推動全面創新的重要功課。與關鍵團隊成員在非正式場合（一家漢堡餐廳、路邊熱狗攤、家中地下室… …）小小的共處，並對部屬所受工作壓力煎熬表示真實、誠摯的關懷很重要，能帶給同仁終身難忘的回憶。給同仁很大的自由，但不是由他們自治。不必粉飾部屬的缺失短處，對他們的期望要坦然以告。同仁不能犯愚蠢的錯誤。但不要懲罰他們聰明的錯誤（Intelligent Failure）。他們也不得重複再犯相同的聰明錯誤。恐懼而憂慮的環境會使創意為之癱瘓，使團隊的主動性為之窒息。
