創新經營就是早輸．小輸．常輸
創新的事業大體不能由乖男巧女去經營。
每一個新世界，雖然最後總是要由安定份子所鞏固；但當初，卻總是由不安定份子去開創。
柳井正，從小的綽號就叫「山川」。意思是說，如果別人說「山」，他總是會說「水」。就是有的點不信邪的匪類（Deviants），總是朝人跡較少的山徑走去，不屑於從眾。
寧可在行動中學習，在行動中思考，瞧不起分析麻痺症。思而不行的人。像柳井正這樣的船長，總是把企業的船駛向尚未有現成海圖繪製的海域航行，撞上暗礁是家常便飯。
優衣庫的基本生意哲學是「速度」和「執行力」。「執行力」當然指要求同仁「思考如行動者」、「行動如思考者」，在現場對顧客提供滿意服務，即知即行、即行即知的「現場主義」、「實績考評主義」。而「速度」就是要求迅速行動、迅速探索海域前方新領域的知識。如果失敗（撞上礁石），也能迅速註記事故地點，深度分析原因，記取教訓，下次絕不再犯相同失敗。失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。優衣庫這種創新型企業，能在第一時間即時制止損失，尋求快速痊癒。就是經過了重重失敗，並在失敗中學習成長的公司。所謂「積蛙步成千里」，比起成功，失敗讓優衣庫這種創新型企業，學習到更多新海域的知識。
柳井正自己就說過：「我們遭遇了不勝枚舉的失敗，我們是一個經過了重重失敗，在失敗中學習成長的公司…比起成功來，失敗讓我們學習到的反而更多。」
其實優衣庫像極了美國矽谷那些最終成功的高科技企業，公司歷史上充滿了「早輸．小輸．常輸」的經驗。
在日本說FAST！的異類
日本企業一般給人科層體制，講求輩份，圓融至上「和為貴」的印象。柳井正的優衣庫卻強調能力夠好的話，二十來歲也就可以當店長，入選超級店長的優秀人才，年薪也可以三千萬日圓的令日本人側目「實力主義」經營論。
他公司的英文名字就叫FAST RETAILING。將顧客的需求轉化為商品要快，員工職涯依實力昇降要快。他要的快就是「速斷速決」。如果做錯了也不要緊，快速糾正就行（前提當然是公司不能犯下致命的錯誤），關鍵是要立即付諸行動。
「早輸．小輸．常輸」或者「早贏．小贏．常贏」，一兩次戰役的輸贏其實完全不是重點。絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。一勝九敗的話，這唯一的一勝份量很重，能夠產生巨大的能量。重點是在陌生沒有人（包括你的競爭者在內）有現成海圖的海域上探險航行，誰能及早蒐羅各種航線航域中的陰灘、暗礁，並掌握避險求勝的竅門（新事業經營的綿角、Industry Recipe），及早閃過創新航程中必定遭逢的「技術風險」與「市場風險」，而捷足先登「金銀島」，比競爭對手及早搶先搬走島上的金銀財寶「創新租」（Innovation Rent）。
變形蟲專案組織是訣竅
不論一兩次戰役的輸贏，企業要追求比競爭對手的「早．小．常」，關鍵訣竅在於打造高柔軟度的「無疆界組織」（Boundary lessness）。
作為「新型日本企業」的優衣庫，極力地「去中央化」、「去垂直權力距離化」，讓總部與中間區域主管成為支援地方上店長的平行協作組織，而非由上而下的指揮督導體系。
就像電腦科技由大型中央電腦進展到客戶終端伺服器，進而進入網際網路個人電腦時代，創新型企業的組織構型也由中央集權科層，進展到地區/產品事業部分權，更進一步朝向變形蟲專案型網路組織。
網路組織基本組成單元成員各具專長，自主性、能動性（Anitomy）強但又能橫向對話的A型團隊。其成員「補位性」很強，能快速進行工作任務切換分工。即便工作失敗了，也會迅速回到原點上（顧客的滿意），改換另一種方式重新出發。關鍵是在問題發生後，要立刻會有最合適的人來進行最迅速的處理，而且會獲得組織一定的資源調度權力。
這樣的變形蟲組織，需要一定程度的內部成員理念同化，俾拆除職能間/部門間的隔離牆，而且垂直上下也需具備心靈的默契，社長和員工打成一片，大家地位平等，「擰成一股繩」。成就一種橫向/垂直均能跨越無間隙的「無疆界組織」，對環境的挑戰（「技術風險」的礁石、「市場風險」的礁石）因而能上下一心，左右齊力。船長、大副、二副與各職司船員跟能有默契，同心協力操控企業大船，迅速避險趨吉，持續朝向金銀島探險前航——這就是柳井正流FAST經營論的真正奧秘所在。
本文作者為台灣美學經濟創言人
政治大學科技管理研究所教授
E-Mail：jflee@nccu.edu.tw
「創新異類」部落格：http://www.wretch.cc/blog/jflee
