李仁芳-政大科管所-創新異類部落格

現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫/方文山的「蘭亭序」、「青花瓷」在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界──跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚艷的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。

但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察。」

像 清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品的製造成本不高，但採高位定價(Premium Pricing)，很大筆經費都投資在行銷/品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型(Penetrating Pricing)，不會有太多預算作奢華的宣傳。

但是近幾年來，日本花王不但自己打造出「蘇菲娜」(Sofina)這個化妝品品牌，還收購了佳麗寶(Kanebo)，正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一昧挨打，便在2006推出TSUBAKI(茶花)洗髮精，「跨界」直搗花王的核心老巢。

TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」

換言之，資生堂用化妝品的高額廣告預算，來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功，TSUBAKI的銷售量在短時間內大幅上升，資生堂也自己藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」！

「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手，甚且也運用對「業內」而言聞所謂聞，匪夷所思的新戰法。

傳 統銀行業，是蒐集社會上多餘的存款作儲金，再將之借貸給需要資金的對象，並從中收取利差當作獲利。以日本為例，大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓，大 一點的地方性銀行至少也有十兆日圓。日本7&i控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7─Eleven或伊藤洋華堂內，廣設一萬四千 多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時，順便就可提錢/存款，使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶，存款總額也不過一千一百億日圓左右。 但在它的ATM提款的每日人次卻超過一百五十二萬次，非存戶人數比存戶人數還多。

重點是，提款人不是用Seven銀行提款 卡領錢時，Seven銀行會向此發卡銀行收取收手續費。2009年度其經常收益八百九十八億日圓中，光ATM手續費就占了八百五十五億。換言 之，Seven銀行的收益模式完全不是傳統的貸/存款利差收入，而是靠賣ATM地點的便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。

「跨界」奇襲常常易攻難守。幾年前，日本軟體銀行推出所謂網內用戶互打享免費的優惠。當時後進的軟銀在電信業的市占率只20%，NTT DoCoMo則占50%，所以NTT很難跟進相同戰略，除非他要容忍軟銀兩倍半的營收損失。

像這樣「跨界」的異業種格鬥，其實對操盤經營的策略家而言，是一種極凶險的挑戰。挑戰者不按業界「常理」出招，策略家得隨時保持高度警覺，靈活地也提出與「常理」看似極不相容的營運模式與其激烈碰撞。

跨界的攻防，雙方都得以嶄新的產業洞見，重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。