定義產品的想像力
李仁芳
要走Value-up路線的事業，不可或缺的一項能耐，是對顧客生活方式與價值取向的深度洞察力與視野（Vision），技術的原創力一開始反而不一定是必要條件。
換言之，原創性的市場見識（Insight）比重大於原創性的科技突破的掌控。
近日有機會再仔細察考日本民生電子產業全球霸業的肇建史，更印證了上述的看法。六/七十年代打下基礎，然後在二十世紀最後三十年匹靡全球，堪稱所向無敵的日本民生電子業各公司。在打江山的時代，不約而同都出現一些技術背景而又深具市場嗅覺的經營長才。
佐佐木在夏普當年打造電子計算器事業歷程中扮演驅動者。當時商用計算器體積龐大，價格昂貴。佐佐木首先觀察到，既然家家戶戶連家庭主婦都在使用算盤。如果「電子算盤」可以做到輕薄短小，省電耐用，價格又合理，肯定會有鉅大的商機。這種能「看見」（Visualize）一般人沒有察覺的商機的眼光。是一種極關鍵的商業「創新」能耐，也是一種極具想像力的「定義」（當時並未存在的） 嶄新產品範疇（New Product Category）的大膽提案。
但是要執行這箇原創的「產品創新」提案，需要一種極節約能源的線路設計與顯示介面，這些關鍵技術與組件當時夏普均未擁有。佐佐木為了執行他的大膽產品創新提案，遍訪並懇求日本國內及美國東西兩岸各晶片製造廠，接受這項新型晶片開發的挑戰，均遭拒絕。他只好到當時全球最先進微電子技術的美國東西兩岸，遍訪德州儀器與矽谷各家公司，請求他們提供他所需要的關鍵元件，每家美國晶片公司都告訴他，「我們忙著為空軍製造晶片都來不及了，哪有餘力來為你做呢？」歷經多次的閉門羹，就在他垂頭喪氣坐在洛杉磯國際機場的日航候機室準備無功而返起回日本的最後一刻，機場廣播突然響起。原來他此行尋找關鍵組件供應最後一站的北美洛克威爾公司電子部門，在初步接洽拒絕他後，事後覺得或可一試，派了一架直昇機過來，將佐佐木載回公司所在地安納漢。
夏普因此成為洛克威爾省電CMOS晶片開發與製造的領先用戶（Lead User），發給洛克威爾「有史以來訂購新式CMOS/LSI電路的最大訂單」。雖然洛克威爾之後仍經過一段困頓的開發期，但這個關鍵模組創新完成後，佐佐木隨後推出的輕便，省電耐用電子算盤式計算器銷路就一飛沖天。他所定義的創新產品概念，帶領夏普踏入微電子時代的產業版圖，並立下堅實基礎。
後來夏普體認到CMOS晶片的關鍵性，逐漸技術移轉製造Know How，並在一九七０年日本舉辦大阪萬國博覽會之際，夏普卻未參展，省下參展開銷，集中力量，以當時夏普公司資本額四分之一的金額，在奈良附近的丘陵天理市興建半導體工廠，投資總額七十五億日圓。雖然是看準微電子時代，掌控IC晶片製造才能掌控公司未來，但也的確是不惜押上整個公司命運，是一項真正「賭社運」的大行動。後來夏普更以半導體製程Know How為基礎，躍進液晶LCD的開發，走入「液晶的夏普」的時代，那已是後來另一個高潮了。
以敏銳的眼光，觀察市場顧客的行為習性與生活風格，定義能契合顧客價值的創新性產品，並為執行此原創性產品概念，在全球蒐尋關鍵組件/技術的供應而成為領先用戶，再逐步吸納該新技術Know How並在事業體內部自建創新組件/技術的產能。
以原創的產品定義，帶動原創技術全球蒐尋，再逐漸內化吸收。創新產品開發初期內部不一定要擁有該項關鍵技術。觀察六/七十年代日本消費性電子工業霸權曙光初萌的發跡過程，讓我們相信—原創的產品定義能力是最關鍵的產業創新能耐。
李仁芳
要走Value-up路線的事業，不可或缺的一項能耐，是對顧客生活方式與價值取向的深度洞察力與視野（Vision），技術的原創力一開始反而不一定是必要條件。
換言之，原創性的市場見識（Insight）比重大於原創性的科技突破的掌控。
近日有機會再仔細察考日本民生電子產業全球霸業的肇建史，更印證了上述的看法。六/七十年代打下基礎，然後在二十世紀最後三十年匹靡全球，堪稱所向無敵的日本民生電子業各公司。在打江山的時代，不約而同都出現一些技術背景而又深具市場嗅覺的經營長才。
佐佐木在夏普當年打造電子計算器事業歷程中扮演驅動者。當時商用計算器體積龐大，價格昂貴。佐佐木首先觀察到，既然家家戶戶連家庭主婦都在使用算盤。如果「電子算盤」可以做到輕薄短小，省電耐用，價格又合理，肯定會有鉅大的商機。這種能「看見」（Visualize）一般人沒有察覺的商機的眼光。是一種極關鍵的商業「創新」能耐，也是一種極具想像力的「定義」（當時並未存在的） 嶄新產品範疇（New Product Category）的大膽提案。
但是要執行這箇原創的「產品創新」提案，需要一種極節約能源的線路設計與顯示介面，這些關鍵技術與組件當時夏普均未擁有。佐佐木為了執行他的大膽產品創新提案，遍訪並懇求日本國內及美國東西兩岸各晶片製造廠，接受這項新型晶片開發的挑戰，均遭拒絕。他只好到當時全球最先進微電子技術的美國東西兩岸，遍訪德州儀器與矽谷各家公司，請求他們提供他所需要的關鍵元件，每家美國晶片公司都告訴他，「我們忙著為空軍製造晶片都來不及了，哪有餘力來為你做呢？」歷經多次的閉門羹，就在他垂頭喪氣坐在洛杉磯國際機場的日航候機室準備無功而返起回日本的最後一刻，機場廣播突然響起。原來他此行尋找關鍵組件供應最後一站的北美洛克威爾公司電子部門，在初步接洽拒絕他後，事後覺得或可一試，派了一架直昇機過來，將佐佐木載回公司所在地安納漢。
夏普因此成為洛克威爾省電CMOS晶片開發與製造的領先用戶（Lead User），發給洛克威爾「有史以來訂購新式CMOS/LSI電路的最大訂單」。雖然洛克威爾之後仍經過一段困頓的開發期，但這個關鍵模組創新完成後，佐佐木隨後推出的輕便，省電耐用電子算盤式計算器銷路就一飛沖天。他所定義的創新產品概念，帶領夏普踏入微電子時代的產業版圖，並立下堅實基礎。
後來夏普體認到CMOS晶片的關鍵性，逐漸技術移轉製造Know How，並在一九七０年日本舉辦大阪萬國博覽會之際，夏普卻未參展，省下參展開銷，集中力量，以當時夏普公司資本額四分之一的金額，在奈良附近的丘陵天理市興建半導體工廠，投資總額七十五億日圓。雖然是看準微電子時代，掌控IC晶片製造才能掌控公司未來，但也的確是不惜押上整個公司命運，是一項真正「賭社運」的大行動。後來夏普更以半導體製程Know How為基礎，躍進液晶LCD的開發，走入「液晶的夏普」的時代，那已是後來另一個高潮了。
以敏銳的眼光，觀察市場顧客的行為習性與生活風格，定義能契合顧客價值的創新性產品，並為執行此原創性產品概念，在全球蒐尋關鍵組件/技術的供應而成為領先用戶，再逐步吸納該新技術Know How並在事業體內部自建創新組件/技術的產能。
以原創的產品定義，帶動原創技術全球蒐尋，再逐漸內化吸收。創新產品開發初期內部不一定要擁有該項關鍵技術。觀察六/七十年代日本消費性電子工業霸權曙光初萌的發跡過程，讓我們相信—原創的產品定義能力是最關鍵的產業創新能耐。
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