拓殖與整併
李仁芳
管理領域中有關「創新管理」（Innovation Management）這一塊，許多知識與觀念體系，和一般商管「常識」是大相逕庭，甚至相當具有顛覆性的。
例如所謂的「行銷觀念」（The Marketing Concept）一貫強調策略性行銷程序的思維流程是S-T-P，區隔市場（Segmenting）-選定目標（Targeting）-行銷定位（Positioning）。市場與顧客是一切行銷組合設計與一切行銷活動（當然包括新產品的開發）的源頭，這是「行銷導向」的基要信念。
可是「創新管理」卻根據產業技術創新史的研析，提出主張說：
「革命性創新不是被需求推動，而是由供給面推動的。」（本書第二章）。這個論述簡直就是「銷售導向」，「產品導向」，而非「顧客需求導向」-這種論述是一般商管領域中的「行銷觀念」所必欲去之而後快的。
「創新管理」有很多新近提出的知識與觀念常具顛覆姿態，理由其實一點也不怪異-以往商管領域對「創新」的有系統研究太少了。
所以九十年代中，我們看到哈佛的Christensen基於硬碟機創新史料的紮實研究，針對屢欠的「貌似低劣的新技術產品創新」（他稱之為Disruptive Innovation），他提出那麼多讓傳統商管專家瞠目結舌的嶄新知識與理念。
「愈理性的專業經理人愈會壓抑Disruptive Innovation。」
「大型企業創新成效不佳，不是因為人才不好，管理方法不卓越；相反地，其創新績效不佳的原因，正是由於其人才最好，管理制度上軌道。」
Markides & Gerosk；在本書中也提出了有關「創新管理」的重要見解：
他們認為「市場利基」（Market Niche）的開拓，或「新市場的拓殖」（Colonizing）要與「市場的整併（Consolidating）」區分清楚。這是兩種特徵完全不同的「企業創新活動」，需要的組織文化、組織行為與組織氣質完全不同。前者是技術創業型的個人工作室或小型企業較擅長的，需要的氣質是技術創新的熱情（Passion），專心執著的毅力，強調了彈性、專注，Small is Beautiful。
後者則是具通路、資產、業務部隊與量產體制，爭取「主導性設計」的大型企業的地盤，需要精心算計、冷靜佈局，不燥進，不為天下先，而是「後發制人」（Second Fast）[參見本書第四章表4.2]。
技術創新者常常不能收割創新的果實，是因為他們通常不具備輔助「創新」能「工業化」的「輔助性資產」，這樣的見解，Teece教授也曾提出過。
Markides & Gerosk；關於「創新管理」中「後發制人」理論，其實與「創意產業」的研究結果是相呼應的。
創意產業的管理依其產業鍊不同部分有不同作法：
大體上大型組織（電影公司、出版公司、音樂公司……）較明智的作法是與外部創意人維持網路合作關係，選擇後者有潛力的創意，運用本身的產能、通路、品牌等互補性資產加以加值上市。而不是強自身所難，強將創意內部化到本身科層化的組織體制內。創新使上那樣的成功機會是極小的
（本文作者為政大科技管理研究所教授兼所長）
李仁芳
管理領域中有關「創新管理」（Innovation Management）這一塊，許多知識與觀念體系，和一般商管「常識」是大相逕庭，甚至相當具有顛覆性的。
例如所謂的「行銷觀念」（The Marketing Concept）一貫強調策略性行銷程序的思維流程是S-T-P，區隔市場（Segmenting）-選定目標（Targeting）-行銷定位（Positioning）。市場與顧客是一切行銷組合設計與一切行銷活動（當然包括新產品的開發）的源頭，這是「行銷導向」的基要信念。
可是「創新管理」卻根據產業技術創新史的研析，提出主張說：
「革命性創新不是被需求推動，而是由供給面推動的。」（本書第二章）。這個論述簡直就是「銷售導向」，「產品導向」，而非「顧客需求導向」-這種論述是一般商管領域中的「行銷觀念」所必欲去之而後快的。
「創新管理」有很多新近提出的知識與觀念常具顛覆姿態，理由其實一點也不怪異-以往商管領域對「創新」的有系統研究太少了。
所以九十年代中，我們看到哈佛的Christensen基於硬碟機創新史料的紮實研究，針對屢欠的「貌似低劣的新技術產品創新」（他稱之為Disruptive Innovation），他提出那麼多讓傳統商管專家瞠目結舌的嶄新知識與理念。
「愈理性的專業經理人愈會壓抑Disruptive Innovation。」
「大型企業創新成效不佳，不是因為人才不好，管理方法不卓越；相反地，其創新績效不佳的原因，正是由於其人才最好，管理制度上軌道。」
Markides & Gerosk；在本書中也提出了有關「創新管理」的重要見解：
他們認為「市場利基」（Market Niche）的開拓，或「新市場的拓殖」（Colonizing）要與「市場的整併（Consolidating）」區分清楚。這是兩種特徵完全不同的「企業創新活動」，需要的組織文化、組織行為與組織氣質完全不同。前者是技術創業型的個人工作室或小型企業較擅長的，需要的氣質是技術創新的熱情（Passion），專心執著的毅力，強調了彈性、專注，Small is Beautiful。
後者則是具通路、資產、業務部隊與量產體制，爭取「主導性設計」的大型企業的地盤，需要精心算計、冷靜佈局，不燥進，不為天下先，而是「後發制人」（Second Fast）[參見本書第四章表4.2]。
技術創新者常常不能收割創新的果實，是因為他們通常不具備輔助「創新」能「工業化」的「輔助性資產」，這樣的見解，Teece教授也曾提出過。
Markides & Gerosk；關於「創新管理」中「後發制人」理論，其實與「創意產業」的研究結果是相呼應的。
創意產業的管理依其產業鍊不同部分有不同作法：
大體上大型組織（電影公司、出版公司、音樂公司……）較明智的作法是與外部創意人維持網路合作關係，選擇後者有潛力的創意，運用本身的產能、通路、品牌等互補性資產加以加值上市。而不是強自身所難，強將創意內部化到本身科層化的組織體制內。創新使上那樣的成功機會是極小的
（本文作者為政大科技管理研究所教授兼所長）
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