葛洛夫教你「高產出管理」法門-
李仁芳
大部分頂尖商學院的課程設計都是用來培訓高階經理人。但是對身負承上啟下(Middle-Up-Down)職責；擔任組織中流砥柱任務的中階直線主管(Middle Line)與功能支援幕僚等中階經理人而言，卻少見如葛洛夫所寫下的<>這本經典名著，能帶給中階經理人如此深具豐富實例教案，處處閃爍葛洛夫實戰管理智慧與洞見的教戰守策。
Intel雖是DRAM半導體領先開發始祖，但後來不敵日本Toshiba、NEC等後進廠家的進攻，葛洛夫曾在一九八四年召開記者會，揮淚宣布Intel退出DRAM業務競爭。產業史家稱此役為二次戰後美日太平洋工業大戰，日本大勝的第二役。[第一役是以電視機為母艦的消費性電子產業聯合艦隊大對決，美國以RCA電視為首的聯合艦隊全軍覆亡，屍骨無存。迄今北美無任何消費性電子大品牌倖存，全軍被日本人族誅滅種。]
因為八十年代經歷過如此慘烈，如此驚心動魄的太平洋工業大決戰。Intel此後在產品技術的研發創新上不遺餘力，以多波段多層次的創新特遣隊推出一波段一波段又一波段的X86 CPU核心產品系列，配合綿密強韌的產品創新開發能力，以絕無留情(Relentless)的強悍多波段攻擊，用「產品海」戰術淹沒整個戰場平原，佔領每一個市場空隙，瓦解敵人的戰鬥意志，使敵人幾無喘息空間。
除了竭力精進，絕不留情的多波段產品創新外，八十年代以後，Intel對管理與組織流程的精進也不敢掉以輕心。杜拉克曾經說：
「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。「管理學」又不像「行銷」「財務」…等具體性功能領域，本身原則與觀念相當抽象。但葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，他本身又從工程師基層做起。不只會「用腦思考」，也實事求是，創及履及，懂得「用手思考」。書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「新血與留才」….等對中階經理人事業績效表現攸關的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體(案例)的解悟與抽象(概念)的解悟交錯並行。
書中論述行文，「理中有事，事中有理；即事言理，理必在事。」雖然葛洛夫也在史丹福大學與Robert Burgelman教授合開策略管理課程，本身是十足成色的一流名校大牌教授。夫子論道，當行出色，自然是有板有眼。但更值得讀者寶貴珍惜的，是他數十年在Intel這種世界一流公司的管理實戰經驗所焠煉出來的管理智慧，不時在書中字裡行間閃爍。
像他所提出的「混血型組織」與「雙重報告」體制，都不是一般缺乏組織實踐工作經驗的人講得出來的觀點，而是一位睿智的工程技術專才與科技博士二十年組織管理經驗的心得。
他提到高科技事業對「科技專才」管理的頭痛問題，所提出的見解與作法，事實上被全世界IC製造雙雄：台積電與聯電完全照單接納學習。葛洛夫說：「這群科技專才可以解決他們的上司無法協助解決的問題，技術方面的管理並不一定要設一位『科技總經理』，運用『同儕團體』也可以有同樣的效果。這群製造經理們在雙重報告的架構中，便需要向其『個別的事業群總經理』即以同儕為主組成的『科技製造委員會』報告。」(第九章)
明眼的讀者到此，自然會發出恍然大悟的微笑。原來台積電、聯電組織體制上，跨越各廠間的「黃光」、「擴散」、「爐管」、「侵蝕」...各技術委員會(Technical Boards)的源起就是這麼來的。
「侵蝕」技術委員會中各廠的侵蝕製程專家定時聚會，「討論一些最近發生的技術問題，並發現這些問題其實有很多相似之處」。相關侵蝕製程的創新性配方(Recipe)就在此技術委員會討論驗證，並上傳公司的「工程技術知識管理系統」(Engineering Knowledge Management)。今天管理界流行的「知識管理」作為，葛洛夫一九八三年此書出版前就在Intel大力推動了呢！
葛洛夫在本書中的論述，不只領先潮流風向，管理觀念極為前瞻。他的許多作法，也極符合後來發展的管理理論。如他所宣揚：「不揮舞權杖的決策－我們希望決策是由離問題最近，而且最瞭解問題的人來制定。」完全是後來「管理雙權理論－知識權與管理權合一」的領先實務先聲。
他在本書新版，對「後e-mail」時代的組織管理實務，也提供了敏銳精準的觀察與洞見。他說，「後e-mail」時代將更是一個「時基競爭」(Time-Based Competition)時代，競爭的頻率與步調將「化天為秒」、「化繁為簡」。他又說，日本企業在八0年代勢如破竹、銳不可擋，快速應變能力與其辦公室配置與經理、部屬圍大方桌而坐，不費力氣就可加速資訊傳遞的速度有關。但是今天，美國企業卻仰靠更普及的電子郵件在資訊傳輸與組織溝通協調力面卻戰勝了日本的大方桌！
葛洛夫在本書中一開場就提出一項提綱楔領，並發人深省的管理首要教養：「管理活動組合與管理槓桿率的管理」。
特別是對中階經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事－永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，中階經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個組織產出的活動上。
葛洛夫開示中階經理說：
「一個經理人的產出，就等於它直接管轄和間接影響力所及的組織產出加總。
經理人的產出＝組織產出的總和＝ａ×Ａ＋ｂ×Ｂ＋ｃ×Ｃ＋…
ａ,ｂ,ｃ,…：槓桿率
Ａ,Ｂ,Ｃ,…：管理活動」
建立這樣的清晰概念，中階經理人得以憑此檢討提升本身的生產力（每單位時間的產出）具體方法是：
加速每一項管理活動執行的速度；
提升每一項管理活動的槓桿率；
調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動；
今天的台灣產業，處在人生中場的中年中間幹部，失業的可能性大約是十年前的兩倍。觀察身邊的EMBA朋友們的職場動態，狀況還可能越來越糟。其實我們不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己生涯的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己(不是你的「老闆」)才是自己的主人。為打贏越來越激烈的「保職戰」，好好提升自己的「產能」，增加自己的附加價值與生產力，不能須虞懈怠。一天二十四小時我們都該竭盡心力求好求進步。
求好求進步的法門眾多，但是最重要的一條就是好好管理你的活動組合與槓桿率。
李仁芳
大部分頂尖商學院的課程設計都是用來培訓高階經理人。但是對身負承上啟下(Middle-Up-Down)職責；擔任組織中流砥柱任務的中階直線主管(Middle Line)與功能支援幕僚等中階經理人而言，卻少見如葛洛夫所寫下的<>這本經典名著，能帶給中階經理人如此深具豐富實例教案，處處閃爍葛洛夫實戰管理智慧與洞見的教戰守策。
Intel雖是DRAM半導體領先開發始祖，但後來不敵日本Toshiba、NEC等後進廠家的進攻，葛洛夫曾在一九八四年召開記者會，揮淚宣布Intel退出DRAM業務競爭。產業史家稱此役為二次戰後美日太平洋工業大戰，日本大勝的第二役。[第一役是以電視機為母艦的消費性電子產業聯合艦隊大對決，美國以RCA電視為首的聯合艦隊全軍覆亡，屍骨無存。迄今北美無任何消費性電子大品牌倖存，全軍被日本人族誅滅種。]
因為八十年代經歷過如此慘烈，如此驚心動魄的太平洋工業大決戰。Intel此後在產品技術的研發創新上不遺餘力，以多波段多層次的創新特遣隊推出一波段一波段又一波段的X86 CPU核心產品系列，配合綿密強韌的產品創新開發能力，以絕無留情(Relentless)的強悍多波段攻擊，用「產品海」戰術淹沒整個戰場平原，佔領每一個市場空隙，瓦解敵人的戰鬥意志，使敵人幾無喘息空間。
除了竭力精進，絕不留情的多波段產品創新外，八十年代以後，Intel對管理與組織流程的精進也不敢掉以輕心。杜拉克曾經說：
「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。「管理學」又不像「行銷」「財務」…等具體性功能領域，本身原則與觀念相當抽象。但葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，他本身又從工程師基層做起。不只會「用腦思考」，也實事求是，創及履及，懂得「用手思考」。書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「新血與留才」….等對中階經理人事業績效表現攸關的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體(案例)的解悟與抽象(概念)的解悟交錯並行。
書中論述行文，「理中有事，事中有理；即事言理，理必在事。」雖然葛洛夫也在史丹福大學與Robert Burgelman教授合開策略管理課程，本身是十足成色的一流名校大牌教授。夫子論道，當行出色，自然是有板有眼。但更值得讀者寶貴珍惜的，是他數十年在Intel這種世界一流公司的管理實戰經驗所焠煉出來的管理智慧，不時在書中字裡行間閃爍。
像他所提出的「混血型組織」與「雙重報告」體制，都不是一般缺乏組織實踐工作經驗的人講得出來的觀點，而是一位睿智的工程技術專才與科技博士二十年組織管理經驗的心得。
他提到高科技事業對「科技專才」管理的頭痛問題，所提出的見解與作法，事實上被全世界IC製造雙雄：台積電與聯電完全照單接納學習。葛洛夫說：「這群科技專才可以解決他們的上司無法協助解決的問題，技術方面的管理並不一定要設一位『科技總經理』，運用『同儕團體』也可以有同樣的效果。這群製造經理們在雙重報告的架構中，便需要向其『個別的事業群總經理』即以同儕為主組成的『科技製造委員會』報告。」(第九章)
明眼的讀者到此，自然會發出恍然大悟的微笑。原來台積電、聯電組織體制上，跨越各廠間的「黃光」、「擴散」、「爐管」、「侵蝕」...各技術委員會(Technical Boards)的源起就是這麼來的。
「侵蝕」技術委員會中各廠的侵蝕製程專家定時聚會，「討論一些最近發生的技術問題，並發現這些問題其實有很多相似之處」。相關侵蝕製程的創新性配方(Recipe)就在此技術委員會討論驗證，並上傳公司的「工程技術知識管理系統」(Engineering Knowledge Management)。今天管理界流行的「知識管理」作為，葛洛夫一九八三年此書出版前就在Intel大力推動了呢！
葛洛夫在本書中的論述，不只領先潮流風向，管理觀念極為前瞻。他的許多作法，也極符合後來發展的管理理論。如他所宣揚：「不揮舞權杖的決策－我們希望決策是由離問題最近，而且最瞭解問題的人來制定。」完全是後來「管理雙權理論－知識權與管理權合一」的領先實務先聲。
他在本書新版，對「後e-mail」時代的組織管理實務，也提供了敏銳精準的觀察與洞見。他說，「後e-mail」時代將更是一個「時基競爭」(Time-Based Competition)時代，競爭的頻率與步調將「化天為秒」、「化繁為簡」。他又說，日本企業在八0年代勢如破竹、銳不可擋，快速應變能力與其辦公室配置與經理、部屬圍大方桌而坐，不費力氣就可加速資訊傳遞的速度有關。但是今天，美國企業卻仰靠更普及的電子郵件在資訊傳輸與組織溝通協調力面卻戰勝了日本的大方桌！
葛洛夫在本書中一開場就提出一項提綱楔領，並發人深省的管理首要教養：「管理活動組合與管理槓桿率的管理」。
特別是對中階經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事－永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，中階經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個組織產出的活動上。
葛洛夫開示中階經理說：
「一個經理人的產出，就等於它直接管轄和間接影響力所及的組織產出加總。
經理人的產出＝組織產出的總和＝ａ×Ａ＋ｂ×Ｂ＋ｃ×Ｃ＋…
ａ,ｂ,ｃ,…：槓桿率
Ａ,Ｂ,Ｃ,…：管理活動」
建立這樣的清晰概念，中階經理人得以憑此檢討提升本身的生產力（每單位時間的產出）具體方法是：
加速每一項管理活動執行的速度；
提升每一項管理活動的槓桿率；
調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動；
今天的台灣產業，處在人生中場的中年中間幹部，失業的可能性大約是十年前的兩倍。觀察身邊的EMBA朋友們的職場動態，狀況還可能越來越糟。其實我們不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己生涯的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己(不是你的「老闆」)才是自己的主人。為打贏越來越激烈的「保職戰」，好好提升自己的「產能」，增加自己的附加價值與生產力，不能須虞懈怠。一天二十四小時我們都該竭盡心力求好求進步。
求好求進步的法門眾多，但是最重要的一條就是好好管理你的活動組合與槓桿率。
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