美國是創業者的天堂，也是企業經營高手間競爭最嚴厲的競技場。
能夠從這個競爭最最激烈的產業競技場中脫穎而出的企業，其經營謀略、組織領導與業務拓展之道，自然大有可觀之處。
自一九八０年起，美國總共上市了七千四百五十四家企業。其中經營失敗出局的比率高達二十五％。而且總共才只有五％家數的公司，營收額能成長到十億美元的規模。
從一九八０年以來，近七千五百家的上市企業，就只有這三百八十七家掙得十億美元以上營收，作者大衛．湯姆森稱他們為「藍圖企業」。他們的家數雖然只佔近七千五百家家數的五％，但雇用員工人數卻佔總雇用人數九百八十萬人的五十六％，公司市值總和更佔總市值四兆四千八百一十億美元的六十四％。藍圖企業的「最佳實務」自然值得大家矚目。
不是只有科技企業才能出頭天
以國內近年來爭取社會各界諸多眼光，並獲得國家權力機關許多關愛眼神與資源掖注，幾乎在台灣成為一種「霸權」的資訊科技企業，出乎意料之外的，排名數只佔第二名（佔三百八十七家的十八％）。家數比例最多的（二十六％），卻是零售業和網路零售等消費用品企業。金融與健保服務類別則分別佔家數的十五％與十三％。
國內近年來社會與產學各界頗受所謂「知識經濟」、「科技第一」口號影響，總認為資訊科技是富國富民的唯一道路。以湯姆森的實證資料看來，所謂的「傳統產業」，只要經營得法，其實大有可為。
但是怎樣叫「經營得法」呢？湯姆森從大量的產業資料庫定量資料裡分析排比，更輔以「藍圖企業」執行首長群的面訪質性資料，歸納出他所謂的成功「七要素鐵三角」，這七要素就是促成三百八十七家頂尖拔萃「藍圖企業」成功攻頂的內在強悍基因。
這七項黃金基因，湯姆森歸納成「鐵三角」三類成功要因，其實我們可以更進一步將之精簡成「策略」與「組織」兩大類——
如果把「策略」以雙P來定義：
策略＝「事業定位」（Position）X「經營理念」（Perspectives）。 第一個鐵三角「價值主張」（Value Proposition）正相當於「經營理念」，而第二個鐵三角「市場、顧客與合作聯盟」則相當於「事業定位」——目標市場的區隔方式與選擇/產品組合的水平廣度與特色/價值鏈的投資位置與深度/地理涵蓋範圍的攻略步序。
獨特的「價值主張」與創新的「事業定位」
而作者的第三個鐵三角：「管理團隊、事業報酬與董事會」，則完全對比於「組織」課題：「工作設計」與「激勵契約的設計」兩大領域。
湯姆森的十億美元「藍圖企業」最佳實務歸納，雖然沒有超出「策略」與「組織」兩大領域。但是他所提出的「創新」與「藍圖企業」的關係，對台灣產業（Corporate Taiwan）特別具有啟示作用。
因為習於從事「專業代工」的製造經濟，台灣的產業菁英鮮少能從針對市場顧客的生活或工作需求直接切入觀察，並從而發掘市場顧客尚待滿足的需求，提出突破性的「新生活提案」或「新工作提案」，不只實現顧客的功能利益，更能進一步滿足顧客的情感利益，大博顧客的歡心，令顧客又驚又喜。
換言之，台灣產業菁英的確有在「製程」（Production Process）與「交程」（Delivery Process）等「流程創新」中投下甚多血汗與精力。但是他們卻很少「定義創新產品」，提出原創而且有用的「產品創新」價值主張。
原創而且有用的「產品創新」，突破性的產品新價值主張，的確是台灣產業菁英的最大挑戰。應對這種挑戰，台灣需要的不是過去熟悉的「規模經濟戰法」、「血汗經濟戰法」，與西進大陸的「農民工本質製造業戰法」。而是需要另一套蓄積核心能耐，厚積「深度經濟」的新戰法。 台灣產業並不是沒有懂這些新戰法的企業，像宏達電、像合勤科技，都是台灣產業中較具貴氣、孤傲，堅決「人多的地方不去」，篤信「No Fun For Copy」、「Never Follow The Crowd」、能夠創造並維持突破性價值主張的創新型企業。
定義創新產品，厚積「深度經濟」的新戰法
創新的藍圖企業，其突破性價值主張其實有三種：
n 發明了一種新產業（Invented a New Industry）的「新世界塑造者」，他
們等於為人類提供了新的生活方式或新的工作方式，如安進基因公司，e Bay公司。
n 重新定義市場，創造規模夠大市場產品利基的「利基塑造者」，如星巴
克重新定義咖啡體驗產業，讓星巴克空間成為一種浪漫的品味，一種平民的奢華，一個繁忙都市中的心靈綠洲，以及家與工作場所間的「第三種空間」。哈雷機車則重新定義機車市場。
n 創造新價值主張平台，破壞既有市場舊價值主張平台的「類別殺手」，
如銷售電子產品的Best Buy，五金用品的Home Depot。
適合台灣產業體質的「利基塑造者」戰法與「類別殺手」戰法
以台灣產業的體質與氣質，第一類的「新世界塑造者」也許仰之彌高，不易企及。第二類「利基塑造者」與第三類「類別殺手」，其價值主張與戰法其實蠻符合台灣產業菁英的口味。好消息是，三百八十七家「藍圖企業」中，以家數來說，第二類、第三類合佔了四十三％的比率，以所創造的公司市值而言，後兩類更合占總市值的四十九％。這兩類創新價值主張平台並不需要仰賴具爆炸性的「推出下一波創新浪潮/時代」的艱鉅挑戰，而且後兩類「藍圖企業」每家的平均市值並未比第一類「藍圖企業」的平均市值低多少。
這對具後進國後進產業身份的台灣產業菁英來說，很具鼓舞作用吧！
（本文作者為政治大學科技管理研究所教授）
