李仁芳-政大科管所-創新異類部落格

創新成功靠雙打
李仁芳

        現在各行各業大家的共識與熱門話題，是如何以「創新」來增加附加價值，而不要一直悶著頭只是追求低廉成本。

        比較少人察覺，創新的成功散布與應用，絕非只是一個技術學課題，它其實更是一個社會學課題。

        這其中特別牽扯到兩種人：「創新先驅者」與「早期接受者」。

        「創新先驅者」，我一向稱之為「創新匪類」（Creative Deviants），用德國柏林大學社會學家奇美爾（Simmel）的語彙是「陌生人」（Stranger）。這種人獨特的看法與他所處當地的社會系統格格不入，「他不甘心成為社會體系的一個小分子而隨波逐流。同時，他自己的認知、見解和評估，也不受任何人、和任何形式規範的約束。」

        換言之，創新先驅者/創新匪類/陌生人，一貫地睥睨群眾（Defy the Crowd），不同凡「想」，只聽聞他們自身內心的鼓聲前進。他們對創新事務的好奇與熱情，常使自己能超越本身所屬社會體系的框架，而以四海胸襟與分散世界各地同好聲氣相通。

對他們而言，近鄰是不如遠親的。

　　從另一方面看，創新匪類固然是創新事物的母親，但如果沒有得到「早期接受者」的照護（mentoring），創新的幼兒常常會早期夭折。

        不同於「創新先驅者」的「孤標傲世偕誰隱」性格，「早期接受者」在所處社會體系裏更具親和力，也更具體系在地性，通常是體系內其他成員間的「意見領袖」。

        溝口哲也就是日本東芝公司當年筆記型電腦創新的「創新匪類」，「……一位傑出工程師，富有創見，為了堅持信念，不怕得罪別人，同時他是團隊中的火車頭。雖然獲得部屬同仁的高度讚美，但卻不為他們所喜愛。……」。

        溝口常常往美國出差，一九八三年他率研發團隊往美國考察時，就有了可攜式電腦的構想。但當時東芝剛在個人電腦市場慘敗，高層也決定要退出電腦產業。溝口不理公司政策，私下挪用一項軍方計畫資源，在離東京總公司二十五英哩遠的Ome工廠，調派手下十名工程師私下研發，歷時二十四個月，艱困完成了筆記型電腦的原型。

        可是從原型、試製、投資設備、人力、量產到上市行銷，其間還有很長的路。如果沒有當時東芝歐洲分公司西田厚聰副社長的伯樂慧眼與實質贊助。東芝的筆記型電腦就不可能有如後來的發展，一路從歐洲市場上市突破，乘勢成功登陸北美市場，並回銷母國日本，在全球得到鉅大的成功。

        「早期接受者」的辨識與槓桿借力，也是許多創新性產品能成功行銷上市的重要訣竅。像全美國最大兒童玩具廠家Hasbro就曾在芝加哥地區從數千位八到十三歲男孩中篩選出一千六百名有意見領袖作用的「酷小子」，並以他們為種子隊作「病毒式行銷」，將電子遊戲新玩具散布到全芝加哥一千四百所學校中的九百所，然後再全面正式推出，獲得很大成功。

        台灣企業要走「創新」的路，不只要留意培育組織內外的「創新先驅者」（如果在外部，就要設法「收編」），更要有具備伯樂襟懷與眼光的「早期接受者」來加碼驅動。我們的企業領導人們多不多這種人呢？

 

 

 

（本文作者為政大科管所教授）

jflee@nccu.edu.tw