李仁芳-政大科管所-創新異類部落格

掌握市場出海口，內建核心技術

李仁芳

 

        對創造力與日本工業創新的探究，有時讓我們感慨萬千。

        明明是那麼重視「團體思考」（group think），無論在日本國內或國外旅行，總是一群小鴨跟在舉個三角形小隊旗領隊老鴨後面。照美國學院派的研究，「團體思考」過強明顯會妨礙創新與創造力。

        這樣的社會與人民，如何理解他們在八十年代，能以卓越的工業創新，摧毀美國的消費性電子工業（電視，AV產品….），也差一點沖毀瑞士的鐘錶工業霸權。

        追索精工集團前精工愛普生社長中村恆也的行誼事蹟，讓我們得以稍解上述困惑。

        年青時代的中村只是精工負責研發的工程師而已。在鐘錶核心技術/元件由發條機械錶，到音叉電子錶，到石英振盪錶的各階段，中村一路帶領精工披荊斬棘，由後進國的後進廠家，到迎頭趕上，並進一步進逼威脅瑞士各先進業者。

        中村的成功創新模式可以歸納成五個要點：

        首先是正確的理念。中村堅信「新科技演化的各個階段，均需要每個階段找到切合當時新科技階段性特質的主導性產品。」雖然本身出身研發工程師，中村的名言卻是：

        「科技本身並無價值——只有在我們這些製造商將它運用於產品上時，科技才有其價值。」

        「無論科技來自何處，來自美國或任何其他地方，企業內『產品創新鬥士』最重要的職能就是運用科技來製造產品。」

        換言之，工業創新專案需要兼具商業頭腦的工藝達人，這種A型人懂得用市場嗅覺來帶動技術創新。

        為了繞過寶路筆（Bulova）以能更精確計時的電激音叉替代機械平衡輪的技術專利，中村組了十人規模的年輕工程師團隊，找到源自RCA與貝爾實驗室比音叉更精確計時的石英振盪技術。

        中村絕不為科技本身而發展科技。他從公司內外，上下四方搜尋新科技的目的只有一個——利用厚生，以新科技來製作產品，造福人群。他完全是以產品應用的商業眼光來開發新技術。

        中村的第二項成功要訣是以嶄新的產品定義（相對於電激音叉錶每秒震動360次，每個月誤差1分；石英錶每秒振盪8,192次，每年才誤差1分。）來帶動關鍵技術/模組CMOS省電線路與LCD顯示介面的開發。相對於「發明」CMOS的RCA找不到其消費市場運用（除了耐輻射特性而受到NASA與美國空軍青睞外），中村卻以敏感銳利的事業眼光（Business Vision）看到CMOS省電特性對手錶工業的關鍵重要性。

        第三，一旦看出CMOS新科技有手錶應用這樣大的「市場出海口」，中村就以絕大的膽識豪情企圖掌握這項關鍵技術/組件的穩定供應。首先他以「領先用戶」之姿，搜尋是否有晶片廠願採購特殊設備，來製造專供手錶用的CMOS IC。一伺他發覺答案是否定的，中村就大膽決斷決定自建CMOS產能。

        當時精工內部一位半導體專家也沒有，一般會認為這是一個瘋狂決策。中村膽敢從零做起，是因為他認為精工掌控了這個新技術市場應用的「出海口」。

        精工的第四個聰明作法是他們瞭解，這項新零件的量產製程開發攸關整個事業模式成敗，而且全球IC廠家都沒經驗。所以精工集團的服部正次會長運用了「多路進攻」策略，用中村的針谷宏十三人團隊與RCA合作取經，而又用另一團隊與英特矽（Intersil）公司技轉，後者創辦人是蕭克萊手下，發明IC工業化製程八大將之一的郝尼（他也是Fairchild公司的共同創辦人）。到一九七一年底，兩個團隊分別成功推出CMOS量產製程，精工一下子同時擁有了兩條世界前緣級的CMOS生產線。

        精工第五項驚人的致勝能耐是源自日本文化底蘊的深度工藝達人傳統。時任RCA半導體部門總經理馮德史密特一九七三年曾走訪授權的諏訪精工IC廠，他觀察到：

        「在哪裡運轉的大大小小機器多到數不清。我見到只有兩三個人在廠房走來走去，負責查看機器的運轉是否有故障發生；他們僅憑觀查與聽覺就能立刻確認出有問題的機器，並立即處理。他們只需坐鎮在那兒，所有機器都能一天二十四小時不停運轉。這種印象讓我永生難忘。」

        「當我見到他們如此專注，各種生產過程的枝微末節都絕不輕忽時，我就知道終有一天當這些人成為半導體製造行列的一股力量時，他們絕對會是其中的菁英。」

        創新是台灣產業的新追求標的，但是所牽涉市場與技術的雙重風險卻讓多數人躊躇不前。掌握市場出海口，排除市場風險，讓企業大膽挑戰技術風險較具成功機會。