後進創新廠商解構兩大天險鴻溝的產業智慧
上週六（2007.6.2）在一場龍應台文化基金會主辦的「思沙龍」座談會中，台積電張忠謀董事長不耐兩位媒體名人喋喋不休的「台灣邊緣化」命題，一開場就不客氣打斷表明反對立場，直陳「台灣從來就不是核心，何來邊緣化？」
他認為，處在經濟轉型期，台灣企業首要課題是「創新商業模式」。主持人還不死心辯論，引述這幾年美僑商會立場，說他們一貫主張：「兩岸開放是台灣經濟最嚴重的課題。」
張董事長不愧是台灣世界級企業的掌舵人，思路清晰銳利的他不客氣再反駁說，那是因為美國企業不在台灣做研發、創新，所以開放會成為美僑商會的第一優先，「但這不是台灣企業的第一優先。」
兩位媒體名人以往談論文化議題頭頭是道。但面對產業課題與張先生對談，卻不免人云亦云，未具洞見。
台積電的半導體Foundry創新商業模式舉世盛名。台灣多數廠家卻是後進追隨者角色，很少自主創新。
既然創新才是台灣企業的第一優先，既不是唉聲嘆氣自怨自艾「被邊緣化」，更不是外商立場的「兩岸開放」。那麼，台灣企業奮力創新的策略步序又是如何呢？創新事業模式又需如何解構必然隨之而來的鉅大風險呢？
「自主創新」事業模式通常面臨兩個死亡鴻溝——技術風險 × 市場風景。要在尚未有海圖的海域中航行，這是必得付出的代價。
先進廠家並沒有跨越此兩大天險的優待卷。現在3G手機任何時空都很方便打影像電話。四十年前（1967年），AT＆T與Bell Lab可是在影像電話（當時叫Picturephone）栽了很大一個跟頭。發展視訊電話估計使AT＆T損失五億美金（1972年幣值），這場商業災難的規模與當年RCA因進軍電腦市場，遭到慘敗所損失的金額差不多[Johnstone，1999]。對當年的Bell Lab與AT＆T，推出影像電話這項「自主創新」產品，既冒「技術風險」，又冒「市場風險」。
任天堂推Wii，Apple推iPOD，這兩項自主創新，冒的主要是市場風險，技術風險沒什麼大不了。主要關鍵元件幾乎外部採購，由台商在大陸組裝完成。
SONY當年與Philip共同推出CD的數位音樂格式，是同時冒著技術風險 × 市場風險。
SONY的PS新一代遊戲機推出時，也是同時冒著技術風險 × 市場風險的鉅大天險。接續PS第一代的成功上市，建立了大量的Installation Base與顧客資本，陸續上市的PSII與最近的PSIII則市場風險大受控制，主要的困難變成在於開發過程中的技術風險。
但是像台灣這樣的產業後進國的「自主創新」，因為是從製程創新往產品創新方向「逆練」，從產業史實證上看，處理兩大天險鴻溝的產業智慧（industry receipe）很不一樣。
台積電自己的Foundry事業模式，也是脫卻IC設計的產品「市場風險」，專心鑽研製程技術突破，每每勇猛向下一代前瞻製程強悍投資，奮勇承擔「技術風險」，卻讓全球同行對手膽寒手軟，遲疑躊躇不趕跟進。
宏達電以與歐、日、美電信運營商結盟方式，競逐data communication的新浪潮。市場風險控制住，技術風險則盡情發揮，往人少的路徑探索，勇往直前，義無反顧。
鴻海迅猛的成長，從連接器到機殼到無線通訊（富士康）到車用電子（泰安），以至於LCD（群創）。每次的開疆拓土都事先解決市場風險，緊緊握住各領域世界前大三用戶的訂單，再往關鍵組件/模組逆向整合投資。或是內部開發，或是外部學習性策略購併。一樣先控制市場風險，再大膽往技術風險鴻溝投資跨越。
上週六（2007.6.2）在一場龍應台文化基金會主辦的「思沙龍」座談會中，台積電張忠謀董事長不耐兩位媒體名人喋喋不休的「台灣邊緣化」命題，一開場就不客氣打斷表明反對立場，直陳「台灣從來就不是核心，何來邊緣化？」
他認為，處在經濟轉型期，台灣企業首要課題是「創新商業模式」。主持人還不死心辯論，引述這幾年美僑商會立場，說他們一貫主張：「兩岸開放是台灣經濟最嚴重的課題。」
張董事長不愧是台灣世界級企業的掌舵人，思路清晰銳利的他不客氣再反駁說，那是因為美國企業不在台灣做研發、創新，所以開放會成為美僑商會的第一優先，「但這不是台灣企業的第一優先。」
兩位媒體名人以往談論文化議題頭頭是道。但面對產業課題與張先生對談，卻不免人云亦云，未具洞見。
台積電的半導體Foundry創新商業模式舉世盛名。台灣多數廠家卻是後進追隨者角色，很少自主創新。
既然創新才是台灣企業的第一優先，既不是唉聲嘆氣自怨自艾「被邊緣化」，更不是外商立場的「兩岸開放」。那麼，台灣企業奮力創新的策略步序又是如何呢？創新事業模式又需如何解構必然隨之而來的鉅大風險呢？
「自主創新」事業模式通常面臨兩個死亡鴻溝——技術風險 × 市場風景。要在尚未有海圖的海域中航行，這是必得付出的代價。
先進廠家並沒有跨越此兩大天險的優待卷。現在3G手機任何時空都很方便打影像電話。四十年前（1967年），AT＆T與Bell Lab可是在影像電話（當時叫Picturephone）栽了很大一個跟頭。發展視訊電話估計使AT＆T損失五億美金（1972年幣值），這場商業災難的規模與當年RCA因進軍電腦市場，遭到慘敗所損失的金額差不多[Johnstone，1999]。對當年的Bell Lab與AT＆T，推出影像電話這項「自主創新」產品，既冒「技術風險」，又冒「市場風險」。
任天堂推Wii，Apple推iPOD，這兩項自主創新，冒的主要是市場風險，技術風險沒什麼大不了。主要關鍵元件幾乎外部採購，由台商在大陸組裝完成。
SONY當年與Philip共同推出CD的數位音樂格式，是同時冒著技術風險 × 市場風險。
SONY的PS新一代遊戲機推出時，也是同時冒著技術風險 × 市場風險的鉅大天險。接續PS第一代的成功上市，建立了大量的Installation Base與顧客資本，陸續上市的PSII與最近的PSIII則市場風險大受控制，主要的困難變成在於開發過程中的技術風險。
但是像台灣這樣的產業後進國的「自主創新」，因為是從製程創新往產品創新方向「逆練」，從產業史實證上看，處理兩大天險鴻溝的產業智慧（industry receipe）很不一樣。
台積電自己的Foundry事業模式，也是脫卻IC設計的產品「市場風險」，專心鑽研製程技術突破，每每勇猛向下一代前瞻製程強悍投資，奮勇承擔「技術風險」，卻讓全球同行對手膽寒手軟，遲疑躊躇不趕跟進。
宏達電以與歐、日、美電信運營商結盟方式，競逐data communication的新浪潮。市場風險控制住，技術風險則盡情發揮，往人少的路徑探索，勇往直前，義無反顧。
鴻海迅猛的成長，從連接器到機殼到無線通訊（富士康）到車用電子（泰安），以至於LCD（群創）。每次的開疆拓土都事先解決市場風險，緊緊握住各領域世界前大三用戶的訂單，再往關鍵組件/模組逆向整合投資。或是內部開發，或是外部學習性策略購併。一樣先控制市場風險，再大膽往技術風險鴻溝投資跨越。
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When spring comes, snow melts first at the periphery, because that is where it is most exposed. —Andy Grove, Intel 台灣的活力來自"邊緣"的敏銳性,此種能力也 是常居於核心的"文化貴族"所不能理解的.去 中心化的理論,也可能是新經濟生態文化的解 答.真希望多一些的"張董事長"出來提供對的 思考,對的問題.