李仁芳-政大科管所-創新異類部落格

注意產業邊陲的「創新異類」

　　投資的最高境界當然是買低賣高，但是一般人的心態卻多是追逐市場主流，要養成關注產業邊陲的「創新異類」廠家，需要特別的修練與視野。

　　當紅的主流廠家當然有其核心競爭力，但是核心競爭力其實也就等同於核心僵固性。主流廠商常會因為自身的核心能耐堅強（這正是使得他們在同行競爭中勝出的基本面因素），反而有時無法真正捕捉到變動中的消費者需求。主流廠商會因為自身原本的核心技術，反而蒙蔽了覺察市場變因的眼睛，傾向於使用與自身相關且擅長的產品 / 服務來解決問題。對主流廠商來說，當位處於產業中原肥美市場的邊陲新需求開始萌芽成長時，由於彼等整體預期營收規模仍不足以吸引主流廠商投入大量資源，尤其又當新市場應用是與其本身核心技術專長不太關聯的產品時，在投資回收風險過大的考量下，多半不會輕易出手。當主流廠商投注心力於讓其原本服務「做得更好」之時，在產業邊陲的「創新異類」則專注於「做得不同」，而這就孕育了今天的「創新異類」成為明天的新主流廠商，進而騎馬入京城，進駐產業新中原。

　　YouTube與My Space、Google、Yahoo在線上影音產業的戰國競逐，又為這種年青創新異類打入新中原的故事再增添新章，也為投資策略帶來新刺激與新思維。

　　My Space創立於2003年年底，是提供部落格、音樂分享等多樣化服務的社群網站。由於共同創辦人Tom Anderson興趣的影響，特別是環繞音樂主題與獨立製作樂團的社群風格更為突出。

　　成立於2005年2月的YouTube，在6月加進「嵌入」功能後，有近兩成的流量，是直接從My Space吸入的。但是直到2006年9月，My Space的母公司News Corporation的營運長Chernin還在一個產業會議中公開說：「我們不需要（像YouTube類的）Web2.0」。而My Space也自豪於自身對社群功能駕輕就熟，不像YouTube的工程師還在忙著研發社群功能。當YouTube還在研發如何讓使用者在看影片時也同時可以與其他人聊天時，My Space卻早已有即時通訊的功能。

　　My Space自傲於黏度超強的優質社群經營，雖然最後也感受到YouTube「年青蠻族」入侵的威脅，於2006年3月1日開始新增影片分享服務My Space Video，2007年6月My Space Video再度轉型成為My Space TV，正式將My Space影片分享服務獨立出來，並企圖以較精緻、更專業的影片內容（如My Space成為SONY迷你劇場的獨家內容播放平台），對抗YouTube那種「使用者生產影片內容」型網站較粗糙的影片品質。

　　但是基本上，在線上影音產業這一塊「新中原」，YouTube已站穩了My Space難以撼動的龍頭地位。

　　同樣的故事也發生在Google、Yahoo這些「舊貴族」身上。雖然Google比YouTube還早一個月在美國先行推出線上影音測試版，但卻是從「搜尋」（2005年1月），以及「線上影片商店」（2006年1月9日）的角度切入。Yahoo則在2005年5月跟進推出Yahoo！Video Search，且遲至2006年6月1日才改版成為Yahoo！Video，做「使用者上傳分享」服務。

　　這兩個舊貴族雖意識到影音市場的潛力，但均以自身核心能耐出發，策略顯得慎思緩行，對年青重度使用者重視「立即分享」而非「立即找到」的需求感受遲鈍，未能把握「能跨瀏覽器播放，即時與朋友分享」的新需求重點，而是僵固地根據過往的成功經驗，認為只要「能在查詢時很快地在搜尋目錄上找到，選擇到網友要的影片商品」（i Tune與i Tune Store成功經驗）就可成功。

　　導致舊貴族在舊中原成功的核心能耐，現在成為妨礙他們在新中原逐鹿的核心僵固。年青蠻族的YouTube則在此橫衝直撞，以免費分享、隨意嵌入模式，集結眾多網民，「小部隊大規模」的野戰戰略打下新江山。

　　前瞻的投資策略就是要注意這種邊陲新勢力的勃興。