創新前緣的挑戰
李仁芳
策略需要承諾，未來卻不可知。
台灣的企業，有些逐漸從以往的追隨者角色，到緊跟趕上（Catching-up）者，甚至也有少數已衝刺到技術／市場創新浪潮的最前線。
這些在創新浪潮前緣衝浪的台灣高手，終於開始體會什麼叫做「足跡踏進沒有地圖標示的探險領域」的那種感覺。
追隨者與趕上者前方的市場與技術地圖都很清晰，他們的挑戰是成本、效率、品質與交期執行力。創新前緣衝浪者不然，前方的技術發展與市場溫度從無前人經驗可供參照。你只能預想各種可能情境，在各種可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。
如果你對「核心」業務的未來，不運用「一組策略」的避險佈局，而只以「一個策略」來應對的話，基於單一策略完全建立在對未來的明確信念上，不管你的單一策略構思再好、規劃再周詳、執行力再完美，一旦「信念與承諾」和「未來的不確定性」之間顯現矛盾，「核心」業務的失敗將會很慘重（就像SONY的Beat影帶／錄放影機業務與MD（Mini Disc）業務）。
蘋果公司的經營經驗是一個更近的例子。
這家總公司位在加州的電腦製造商，過去歷史無人不知，在檔案紀錄上也是詳盡無遺。該公司於1970年代晚期一飛沖天，在Apple Ⅱ電腦的成功問世下，以破紀錄的速度，進入《財星》前500大公司。最近又靠i Pod這個產品再度重新站起，成為消費者和投資者的最愛。
但這家公司也欲過困境。在Apple Ⅱ電腦之後的Lisa電腦，是個徹底失敗的例子。而在成功的麥金塔電腦（Macintosh）和Mac Plus電腦之後，更出現了一敗塗地的Newton手持電腦。至於這家公司超成功的iMac（一種很容易使用的網路連線個人電腦），當初是跟著如今已被淡忘的eWorld線上服務一起推出。
雖然結果各不相同，但這些產品都完全符合蘋果公司的策略：利用軟硬體設計的整合，製作出功能卓越的酷炫產品。它是一種純質的產品差異化策略，幾乎每次都是完美執行。
當消費者想要的東西，正好是蘋果公司知道怎麼製作的東西時，這家公司就能勢如破竹。等到消費者的喜好改變了，蘋果公司的運氣就沒了。
這家公司已經下了一個早在它的硬體資產、能力、以及自我本質的認定裡完全紮根的基本策略賭注，這個賭注不能容忍變化，這也是為什麼蘋果公司可以很強，也可以很脆弱。蘋果處於顛峰時，你難以超越它，可是當它低潮時，就很難生存下去。
微軟公司則是以投資「一組策略（實質選擇權）」，而保持持續競爭力長期成功的對照例子。
微軟在驚濤駭浪變幻莫測的資通產業，能幾十年維持長久不墜，其要訣之一是微軟永不預測未來，它只是預想各種情境，並以公司內部創投機制（Corporate Venturing）進行必要的佈局。像微軟這一級總是在技術與市場不確定性前緣衝浪的公司，我們不應該問：「微軟的策略是什麼？」而是要問：「微軟的策略有哪些？」
雖然微軟一路堅持一項專注策略（這是它策略組合中的「核心」元素）：
「讓微軟的產品成為個人及企業電腦的壟斷平台。」而在1990年代中期，就在微軟打算宣布自己在作業系統與應用軟體世界大獲全勝時，新的威脅與機會點出現了。
網際網路的崛起，再加上資訊、電信與媒體三大產業的匯合，微軟突然發現帝國的新地平線上浮出了Nokia、SONY這種以往思維會認定不可思議的陌生對手。
面對陌生不可知的未來，微軟的反應是加足馬力，朝各個方向全力探索。1994年到2005年之間，該公司幾乎一網打盡包括電信、媒體和資通科技內的所有區隔，進行了兩百多筆收購與投資。不管是線上、行動、新舊媒體，微軟都更積極地採行多面下注的策略佈局。
鑑於電玩產業每年130億美元的產值，以及電玩遊戲機某些運算能力已超越PC，成為多媒體中心。電玩遊戲機可能成為重要的平台技術，有一天可能會和微軟賴以維生的電腦軟體業發生衝突。於是它投資大約40億美元來開發和推出X Box對抗新力的PS遊戲機。
又鑑於手持行動裝置的普及，以及與個人電腦的匯合可能，它也推出Win CE及MS Mobil作業軟體，來為消費電子（包含PDA與Smart Phone）和PC衝撞出火花時，它能在這兩個產業佔好位置，可以讓微軟順勢主導隨匯合（convergence）而起的全新市場。
當然這個年營收的400億美元，淨利益120億美元，手上隨時有近380億美元現金（2005年底）企業對不可知未來的佈局，一般公司難以學習。
但至少就每一家企業而言，當企業的「核心」業務，面臨策略性不確定時，「應變」的避險措施不可少。宏達電現在雖已是微軟智慧型手機作業系統大咖，但仍佈局Google Android的G Phone，這是在技術／市場最前緣衝浪的高手，對策略性不確定必要的管理措施。
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李老師,看了你的書評,我去讀了這本書,有一些 問題想向你請教!我是一間中小企業的企業主, 我們當初說是為了避險選擇混合形策略非純質化 策略,多少與核心競爭力有關,企業創辦之初是 很難找出核心能耐,但現在我們卻也面臨上不上 下不下的營運狀況,能否請教純質化的策略固然 需要與core competence結合,但產業很可能 傾向另一端,面對這樣窘境,企業該如何因應!
梁先生： 大企業比較有條件採混合型策略，中小企業恐怕得採純質。 也許客層、產品可拓廣，但核心技術得專注。 但純質策略如與市場傾向背離，就是押錯寶了。