深度經濟與規模經濟
李仁芳
相對於「知識經濟」的理念在兩岸被熱烈的討論，「創意經濟」另一支重要的環節「文化產業」，無論在學理上、在產業實踐成效上，都是相對沈靜的。
「文化產業」在實踐上一個很大的弔詭是「文化」與「產業」內在氣質的矛盾。
文化創意的源頭在於菁英（無論是「主流菁英」或是「街頭菁英」）對生活風格的獨特深刻體驗與獨特生活方式的提案。在表演藝術、電影、動畫、音樂、設計、旅遊、時尚…等領域，文化創意強調的事「深度經濟」（Economy of Depth）-體驗的豐饒度與深度，生產工具與金融資本的大規模操作絕非成功關鍵因素。
相對地，「產業」剛好要相反的成功條件。無論在製作/生產體制、全球流通體系、品牌資產建立與業務部隊的部建，產業化的成功要件在於生產工具大規模與跨範疇操作，強調的是經營的「規模經濟」（Economy of Scale）與「範疇經濟」（Economy of Scope），不是個別才情之士（Talents）的個人獨特創意就足以成事。 文化產業依產業鏈不同階段，其組織經營的方式大不相同
華人地區在創意開發階段並不缺乏資源，但能夠三階段統整經營的成功案例還極罕見。
像法國LVMH集團，旗下整合50餘個精品品牌（含時尚、皮件、珠寶、手錶、香檳、白蘭地），銷行全球一百多國，2003年營業額高達一百二十億歐元（相當於三個台灣積體電路公司tsmc的營收）。LVMH集團就是一極典型文化產業，既能維持個別設計師/工藝達人的創意靈魂，保有每一精品品牌集中、專注於本身核心能耐，追求Small is Beautiful的「深度經濟」、又能以總管理處的統合力量，追求媒體採購、賣場空間談判，外幣匯率避險操作，知識產權法律保護及研究等領域的綜效力量（Synergism），同時具備強大碩健的組織肌肉，追求事業經營的合理化策略與「規模/範疇經濟」。
書中提到的「英國培生集團」（第二章）與「台灣城邦集團」（第三章），也是相似例子。兩岸要發展文化產業，像這樣的「創新管理組織平台」的鍛造，很可能是最大待突破的挑戰。
（本文作者為政大科管所教授兼所長）
李仁芳
相對於「知識經濟」的理念在兩岸被熱烈的討論，「創意經濟」另一支重要的環節「文化產業」，無論在學理上、在產業實踐成效上，都是相對沈靜的。
「文化產業」在實踐上一個很大的弔詭是「文化」與「產業」內在氣質的矛盾。
文化創意的源頭在於菁英（無論是「主流菁英」或是「街頭菁英」）對生活風格的獨特深刻體驗與獨特生活方式的提案。在表演藝術、電影、動畫、音樂、設計、旅遊、時尚…等領域，文化創意強調的事「深度經濟」（Economy of Depth）-體驗的豐饒度與深度，生產工具與金融資本的大規模操作絕非成功關鍵因素。
相對地，「產業」剛好要相反的成功條件。無論在製作/生產體制、全球流通體系、品牌資產建立與業務部隊的部建，產業化的成功要件在於生產工具大規模與跨範疇操作，強調的是經營的「規模經濟」（Economy of Scale）與「範疇經濟」（Economy of Scope），不是個別才情之士（Talents）的個人獨特創意就足以成事。 文化產業依產業鏈不同階段，其組織經營的方式大不相同
華人地區在創意開發階段並不缺乏資源，但能夠三階段統整經營的成功案例還極罕見。
像法國LVMH集團，旗下整合50餘個精品品牌（含時尚、皮件、珠寶、手錶、香檳、白蘭地），銷行全球一百多國，2003年營業額高達一百二十億歐元（相當於三個台灣積體電路公司tsmc的營收）。LVMH集團就是一極典型文化產業，既能維持個別設計師/工藝達人的創意靈魂，保有每一精品品牌集中、專注於本身核心能耐，追求Small is Beautiful的「深度經濟」、又能以總管理處的統合力量，追求媒體採購、賣場空間談判，外幣匯率避險操作，知識產權法律保護及研究等領域的綜效力量（Synergism），同時具備強大碩健的組織肌肉，追求事業經營的合理化策略與「規模/範疇經濟」。
書中提到的「英國培生集團」（第二章）與「台灣城邦集團」（第三章），也是相似例子。兩岸要發展文化產業，像這樣的「創新管理組織平台」的鍛造，很可能是最大待突破的挑戰。
（本文作者為政大科管所教授兼所長）
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