第一線員工的經營智慧
李仁芳
說到事業經營，台灣喜歡談的是策略，「讓（前缐）員工敢做決定」這本書說的則是完全不同的故事。
克里斯教授與諾埃爾特別強調組織第一缐員工的重要性。他們仔細描繪了造就麗池、百勝、美國海豹部隊、臉書、梅約醫學中心、Zappos、百思買...等表現傑出營運績效的組織，其成功祕密都在於這些組織的第一缐員工，均被培育、也被期待，敢於果斷做決定。
大多數的組織都有明確的分科層級架構,誰該跟誰報告、誰又該扮演何種角色,都規定得一清二楚,以簡企業經營、充分利用規模經濟：執行長與經營團隊建構策略,中階主管解釋經營計畫,最後再交由第一線員工執行。這種階層等級觀念認定職位愈高的人,思考的事物就愈多,因此多將第一線員工視為執行者,而非思考者。
像這種「知行分離」型組織內權力分佈的軌跡（locus of power distrubution ），代表的典範出現在Federick Taylor的科學管理時代：企業蓄積經營知識的庫藏地是在高層策略層峰及中層幕僚（是為「知識工作者」），第一線基層作業核心的人則不與聞（是為「勞力工作者」）。三種階層的區分是極為嚴格的，Taylor認為組織工作知識的開發、蓄積與應用是前兩階層的使命，前缐作業核心只負責執行，完全不鼓勵他們隨便更動前兩者所定下的知識與規範。
這種第一代組織權力軌跡典範，其衰亡始於六十年代，而於八十年代則形勢明朗化。以日本豐田汽車為首的「精實生產」（Lean Production），則屬第二代組織權力分佈軌跡新典範，以種種產品/生產流程創新，徹底擊垮了北美科學管理「大量生產」（Mass Production）舊典範。
如今大多數企業運作的管理結構,最早可以追溯到近一百年前的艾爾佛烈德.史隆(Alfred P. Sloan, 1875-1966)時期,他是通用汽車的第八任總裁,也是多產品管理與商業模式的代表人物。當時通用汽車設計出事業部科層結構,就屬第一代組織權力軌跡典範，既促使該公司蓬勃發展,卻也導致通用汽車於二○○九年成為美國史上第四大破產企業。
打垮通用，屬第二代權力軌跡的精實生產型企業，彼等之全員成員均為「知識工作者」，再無「思考者/執行者」兩種勞動階層的劃分。
像豐田汽車內部不只工程師，連生產線工人都投身於6,800個品管圈活動中。這群高中/高工教育程度的第一線作業核心被訓練成能本能地對任何實務現場的工作問題，連問五層為什麼，以魚骨圖/因果鏈綴連現場開發出來的工作知識（working knowledge），並應用這些工作知識，在九十年代平均每年提出2,076,077個改善提案。
換言之，這群高中/高工程度的產業部隊成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆思考工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，既work hard也work smart的動人景象，豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本、縮短週期時間，強固了公司更卓越的競爭優勢。
豐田的口號是「卓越思考‧卓越產品」。整個豐田全面上下均形成一個思考型組織、學習型社區（Thinking Institute & Learning Community）。工作改善與產品創新的知識在這個社區內像「青春之泉」（spring of knowledge）般永續不斷地噴湧而出，豐田員工的理性之光照映在這知識之泉上，幻化成智慧的彩虹，閃耀在全球汽車產業疆場的上空……
第二代組織權力軌跡典範徹底擊垮第一代（這場典範之戰的第一役：民生電子工業北美被日本族誅滅種了，第二役DRAM之戰，Intel揮淚退出戰局，第三役汽車之戰打到九十年代初，很多人都預言底特律的覆亡指日可待），靠的不只是單一企業內部的全員知識開發，而是生產合作網路的全員知識開發。
第二代組織決策權力典範擊敗第一代，在於前者的「決策引擎」（權力發動機）是分散的、鑲嵌組織四處的（Distributed & Embedded）而非集中的（Centralized）。GM所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。
諾埃爾在本書中調硏的企業或非營利性組織，是典型手腦合一型的組織---高層動腦（思考者），基層則既動手也動腦（既是執行者，也是思考者）。要做到「讓前線員工敢做決定」需投資長久時間，要把傳統層級式金字塔組織「倒轉」過來，將傳統純粹提供指揮、主導式的「領導者」，轉成支持基層創意，培育共同願景的「遠見式」領導。
總部在西班牙西北部小漁村拉科魯尼亞的快速時尚霸主Zara，是近年來堀起，「直接取得第一線員工智慧」的倒轉型金字塔「遠見式」領導新典範企業。
許多公司都希望能為商品設計師搜集到更好的顧客資訊,但長期以來,總部員工認為自己才是主事者,所以不把分店員工的意見當一回事。
總部員工的確有比較多權力,因為他們人數較少,而且可以直接接觸到產品高階主管。就算他們願意傾聽分店員工的意見,但要有效地從分散各地、成百上千個員工中擷取意見,再整理出有用的意見,卻是一大挑戰。
二○○八年擊敗美國平價流行服飾品牌 Gap,成為全球最大流行服飾零售商的西班牙快速時尚品牌 Zara,就是利用它遍布全球七十幾個國家、一千七百多個分店作為第一線觸角,以了解瞬息萬變的流行趨勢。
Gap 和 H&M 這類的大型競爭者每年推出約四千種款式,Zara 每年卻能推出高達一萬種不同的產品。Zara 的速度是 Gap 的十二倍,生產的商品數量是 Gap 的十倍,從概念到實際量產的平均時間是十五天。因此 Zara 更能順應潮流,根據當地需求調整各分店存貨。
Zara 之所以能維持長久的成功,主要歸功於供應鏈之間持續的溝通和資訊的流通。店面員工每天都和顧客聊天,取得最新流行資訊,了解銷售狀況良好的商品。他們可能會問客人:「你覺得這件裙子如果長一點好嗎?」或是「你會希望這件衣服有什麼顏色 ?」然後將這些資訊輸入和店面前端銷售系統相連的掌上型電腦,前端銷售系統同時也記錄實際的顧客購買資訊。
只花不到一小時的時間,全球分店都能同時上傳最新資訊,包括收銀機的數字資料,以及顧客的意見和想法到位處西班牙拉科魯尼亞的Zara總部。為了充實數據,分店經理會定期和市場專員與二十幾歲的年輕設計師對話,幫助他們了解市場現況。
Zara 公司的成功歸功於它的平面式企業結構,分店員工和產品之間沒有隔了層層的管理人員;不管是分店人員和設計師,都必須以公司老闆的心態來思考。Zara 公司期待每位員工都有創業家的熱誠。
美國分店經理的職務內容是:「我們把公司交到你的手上。你將要管理的是一個真正的流行時尚中心,這是在業界絕無僅有的模式,遠遠超前任何零售商店。Zara 服飾店是真正的「時尚實驗室」。Zara 店經理必須掌握所有商品的銷售,直接把資訊傳送給總部。顧客告訴我們他們想穿的服飾,我們的工作是聆聽他們的意見和品味,然後把訊息交給設計部門的設計師們。有了這些寶貴的資訊,我們的產品研發團隊,才可能每週都為消費者提供最新款式。」
每家分店的八五%存貨是由全球一千七百多位店經理每週兩次訂貨而來。店內員工負責確認潮流走向,從將近三千個款式中,選擇符合當地顧客喜好的商品。Zara 的政策是:只展示尺碼齊全的款式,避免顧客因為尺碼缺貨感到不愉快。一千七百多位店經理不只負責挑選款式,也利用總部提供的潮流預測資訊來決定訂貨數量。遇到銷售不佳,或產品與分店人員無法理解營業資料時,市場專員會直接到分店去跟員工和顧客對話。市場專員並不是到分店去做審查的,而要和分店員工一起找出最佳資訊,以期更加了解消費者行為。
例如,二○○七年 Zara 推出了亮色直統長裙。這個款式銷售不佳,但分店員工卻無法從店內問卷中找出合理的原因。在來自總部巿場專員和分店員工共同努力下,發現原來是因為直統長裙版型偏窄, 女性顧客穿不下平常穿的尺碼,所以寧可放棄不買,也不想因為必須買大一號而自尊受挫。發現原因之後,Zara 立刻回收這個款式,重新標示尺碼之後再次鋪貨,結果銷量馬上爆增。像這樣的團隊合作能力,再加上持續的溝通,把 Zara 的產品失敗率降到一%,遠低於業界的一○%平均值。
Zara的執行長帕布羅.依斯拉(Pablo Isla)不認為把公司交到第一線員工手中有什麼好擔憂的,讓數以千計的員工有能力做數以千計的小決定,反而能降低風險。每個關於產品或數量的微小決定,都會對總銷售量產生細微的影響,因此任何一個分店經理都無須單獨承擔成敗。
組織的執行長及全體同仁得奮力要將組織文化朝向「去中心化」、「去指揮化」與「去垂直權力距離化」的方向演進，其間歷程有時不能避免錯愕、挫折，甚至痛苦的經驗。克里斯與諾埃爾在書中後半段，則提供了務實的指導手冊。
由於科技和社交媒體的發達,現代人不再受地理位置或職位高低的限制,而能迅速傳播學習心得和成就。可惜目前大多數企業從未開發如此龐大的生產力與創意收益。
事實上,第一線員工就像充滿傑出概念和價值數十億美元的潛在實驗室專員,他們默默隱藏在企業的創新工廠裏，是組織最最該珍視的資產寶貝，值得好好開發。
正如曾開發亞馬遜網站的林登所言：
「根據我的經驗,創新只能由底部誕生,而那些最接近問題的人,正是解決問題的最佳人選。我相信任何勇於創新的組織,都必須擁抱混亂,員工要做的並不是盲目的忠誠與服從,而是透過評估與客觀的辯論去分辨好壞。」
直接取得第一線員工的智慧！這是作者推薦給我們的組織經營核心竅門。
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