NASA的志業、事功，離臺灣現況太遠了；但是其經驗值，仍然為我們帶來有用的啓示⋯⋯
無疆界的創新精神 李 仁 芳
美國太空總署NASA近六十年來在太空探測無與倫比的創新事業，當然是全人類的、宇宙級的貢獻。
NASA從事的是人類足跡前所未至處的宇宙洪荒探險，代表人類科技、組織才能、與領導意志力的共同結晶。其經驗價值總是表現出人類身置極端情境下的挑戰與回應。NASA的經驗值極端寶貴，對創新事業的管理智慧當然也深具啓發效應。它們至少啓示我們：
·創新的組織需要「無疆界性」；
·開放的「實驗」與「模擬」不可或缺；
·高水準的「產學合作」；
- 去除垂直/水平/外部疆界
像早期馮·布朗帶入的跨越組織內部水平疆界、垂直疆界、和組織外部疆界的作法，為後來NASA朝向「無疆界組織（Boundarylessness）」發展奠定基礎，不讓傳統科層組織的水平/垂直/外部疆界，抑制知識技能跨越NASA部門邊界的通暢流動，抑制了組織的創新效能。
馮·布朗在NASA推動黑手工程(dirty-hands engineering),以及自發性責任(automatic responsibility)體制。「黑手」的意思就是只要是工程師,不管位階多 高,都須要去了解他們責任範圍內大小事,並且願意捲起袖子 去生產線參與實際工作（去除「垂直疆界」）。
馮‧布朗所描述的「自發性責任」,意指每個人都必須「對於個人所學範圍內要做更多努力,也 都要更充分的認知和責任感......」;而「實驗室主管被期望要自動地去參與和 他專業有關的所有專案,並且要徹底完成。」更簡潔地說,這意味著沒有什麼所 謂「我的工作」還是「你的工作」之分,很單純的都是「我們的工作」。這在管理界線上帶來一點模糊，但這可以給從事創新工程師們清楚 地從外面來看一整個問題的完整視野（去除水平疆界）。
如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領 域的問題,主管會希望他說出來,而且他也必須提出一個解決方 案，之後再繼續進行下個工序。
不管是你自己解決了問題 或是很快地跟你的長官溝通,讓他一同參與來共同解決問題。沒有任何事情會被 擺爛,也沒更任何事情會被忽略或是隱藏。溝通是即時的, 而且是跨越垂直和水平面向的。
在馮‧布朗那時軍方科層體制環境下,當時完全不 是這樣的做事方式,但是馮·布朗方式證明更具創新成效。
當阿波羅計畫開始運作時,馮‧布朗更推動另一種創新管理技巧,他稱為 「地震預測」(earthquake prediction)。簡單地說,計劃管理總部大約百分之十的人力會被派往建造飛行硬體的各處承包商當作觀察員和檢驗員(馮‧ 布朗把他們稱作他的「感應器」)。當這些派置人力看見問題時,他們會立即和總部聯絡。
承包商一開始時並不喜歡這種機制（好像客戶在監 視他們),起初都非常抗拒。
但是在這種獨特氛圍下系統卻運作得很好,然後大 多數承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間的界線很微妙、很敏感。並不是每個人都能分辨很清楚,但是馮‧布朗一直自覺地加以釐清（去除外部疆界）。
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NASA突破與承包商的部疆界，還帶來向一線工作人員致敬的重大正面積極效果--
預定將參與阿波羅飛行任務的太空人,被太空總署派往全國各地承包商那裡。這個動作有兩個理由：
首先,這可以讓太空總署和太空人 他們自己親自去看看他們將使用的系統怎麼一回事,並且給予一些建議和關心。
其次, 太空人在計畫中露面,讓現場工作人員覺得太空人也是他們團隊成員之一。後 者尤其影響深遠。格拉曼承包商工作人員已經把他們所有精力全都奉獻給了登月艙計畫, 如今更多精力更要投入在要讓太空人(而且是「他們的」太空人)安全。太空人在計畫中霺面,讓現場工作人員覺得太空人也是他們團隊成員之一。
NASA第一個分派到格拉曼的太空人是弗萊德‧海斯(Fred Haise)。當阿波羅十三號 把這台小船當作救生船用時,他最終將會善用他從深入參與登月艙計畫所得到的現場一手知識,讓這台跛腳的太空船能回到地球老家。他對登月艙細部瞭若指掌的知識和他內心的恆久堅毅 ，拯救了他的組員。當海斯第一次到達格拉曼的工廠時,他走路通過登月艙組裝 區,然後將格拉曼一位高階主管拉到一旁跟他做個請求。那個高階主管很驚訝, 只好客氣地跟他說:「海斯先生,不好吧,有好幾百個人正忙著在製作登月艙!」 海斯還是繼續往前走......接著稍後那天他穿過工廠,還走到外面的門以及更遠處的地方,他走到一行作業線隊伍前面。他想要親自和每個製造登月艙的工作人員握手,而 他真的這麼做了。這真是一個跟建造這台複雜精密機器系統的同仁致謝的一個燦爛輝煌 方式。每個人都絕對忘不了他這個簡單握手手勢——他們為「弗萊德‧海斯」「個人」建造 了一台完美的飛行機器。
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- 創新需要「實驗」的精神
史無前例的創新專案需要一再的「實驗」與「模擬」測試。
測試至關重要。拓荒者號和火星探測漫遊者 號探測車都經過了許多測試。測試,測試,不斷地測試。某項目當掉了,就要找出原因,然後和其他項目一起驗證......再做其他 的測試。
「情境模擬」訓練也是創新過程中重要的「除錯」工具。NASA就使用過男子學校游泳池來模擬無重量狀況態；也 開發出特殊工具,給予太空人進行水中訓練和後來實際在太空中作業時使用。
- 高水準的「產學合作」
NASA的成功創新也仰賴與「上游」知識供應者密切的「產學合作」---這一點尤其是台灣的最弱項。
打從一開始,火箭噴射推進實驗室（JPL）就是從無到有推進美國太空任務的機構。 實驗室是由太空總署成立,但卻由加州理工學院(California Institute of Technology,Caltech) 來管理。這個實驗室本來是這所大學在一九三○年代晚期所成立,用來開發推進 技術。接著在一九四三年被美國陸軍所接管,以協助軍事目的開發。到了一九五八年,這個實驗室由太空總署合併。但是一直以來,都是由加州理工學院所 主導,這提供了一個獨特的經營環境和管理結構:這是 太空總署唯一一個像大學同時也被大學所經營的單位。這個火箭噴射推進實驗室 「校園」，許 多在這裡的高手是加州理工學院或是其他更高學術機構的教授,而這裡的行政結 構也部分滿足太空總署的官僚體系，部分滿足大學的學術氣質。
和加州理工學院的關係，給了火箭噴射推進實驗室一個管道,讓他們能夠和那些在太空 科學和天文學領域裡最優秀頭腦聯繫。這是 為什麼一直以來,火箭噴射推進實驗室能夠年復一年持續這麼成功的原因。
台灣像這樣的產學合作一直極弱。
近六十年來，一直站在人類經驗前緣不斷創新，往前推進人類歷史的NASA，並不是沒有遭逢鉅大挫折。但他們秉持「堅韌」和「能幹」 (tough and competent)的精神，多年來堅持守住前述三件創新原則。
創新不僅僅是關於科技、機器、材料或任何有形器物。有時候更是對一個標的一種精神、 一種核心的信念和一種力量。
（作者是政治大學創新管理教授）
