李仁芳-政大科管所-創新異類部落格

創新前緣的挑戰
李仁芳
　　策略需要承諾，未來卻不可知。
　　台灣的企業，有些逐漸從以往的追隨者角色，到緊跟趕上（Catching-up）者，甚至也有少數已衝刺到技術／市場創新浪潮的最前線。
　　這些在創新浪潮前緣衝浪的台灣高手，終於開始體會什麼叫做「足跡踏進沒有地圖標示的探險領域」的那種感覺。
　　追隨者與趕上者前方的市場與技術地圖都很清晰，他們的挑戰是成本、效率、品質與交期執行力。創新前緣衝浪者不然，前方的技術發展與市場溫度從無前人經驗可供參照。你只能預想各種可能情境，在各種可能情境對應策略中歸納「核心」與「應變」元素。
　　微軟在驚濤駭浪變幻莫測的資通產業，能幾十年維持長久不墜，其要訣之一是微軟永不預測未來，它只是預想各種情境，並以公司內部創投機制（Corporate Venturing）進行必要的佈局。像微軟這一級總是在技術與市場不確定性前緣衝浪的公司，我們不應該問：「微軟的策略是什麼？」而是要問：「微軟的策略有哪些？」
　　雖然微軟一路堅持一項專注策略（這是它策略組合中的「核心」元素）：
　　「讓微軟的產品成為個人及企業電腦的壟斷平台。」而在1990年代中期，就在微軟打算宣布自己在作業系統與應用軟體世界大獲全勝時，新的威脅與機會點出現了。
　　網際網路的崛起，再加上資訊、電信與媒體三大產業的匯合，微軟突然發現帝國的新地平線上浮出了Nokia、SONY這種以往思維會認定不可思議的陌生對手。
　　面對陌生不可知的未來，微軟的反應是加足馬力，朝各個方向全力探索。1994年到2005年之間，該公司幾乎一網打盡包括電信、媒體和資通科技內的所有區隔，進行了兩百多筆收購與投資。不管是線上、行動、新舊媒體，微軟都更積極地採行多面下注的策略佈局。
　　鑑於電玩產業每年130億美元的產值，以及電玩遊戲機某些運算能力已超越PC，成為多媒體中心。電玩遊戲機可能成為重要的平台技術，有一天可能會和微軟賴以維生的電腦軟體業發生衝突。於是它投資大約40億美元來開發和推出X Box對抗新力的PS遊戲機。
　　又鑑於手持行動裝置的普及，以及與個人電腦的匯合可能，它也推出Win CE及MS Mobil作業軟體，來為消費電子（包含PDA與Smart Phone）和PC衝撞出火花時，它能在這兩個產業佔好位置，可以讓微軟順勢主導隨匯合（convergence）而起的全新市場。
　　當然這個年營收的400億美元，淨利益120億美元，手上隨時有近380億美元現金（2005年底）企業對不可知未來的佈局，一般公司難以學習。
　　但至少就每一家企業而言，當企業的「核心」業務，面臨策略性不確定時，「應變」的避險措施不可少。宏達電現在雖已是微軟智慧型手機作業系統大咖，但仍佈局Google Android的G Phone，這是在技術／市場最前緣衝浪的高手，對策略性不確定必要的管理措施。

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