李仁芳-政大科管所-創新異類部落格

　　杜拉克先生很早就提醒我們，「管理可以學習，但很難教導。」事因管理的核心，有關「道問學」知識面的成份都不難理解；而有關「尊德性」人格面、行為面的成份卻又「知易行難」。語言或文字的「教導」通常觸及層面膚淺，深刻的行為改變要靠自己的體會，反思與力行。
　　本書對管理智慧的呈現方式，多用人物、行誼，角色形象鮮活，故事生動。作者文筆又非常好，以幾近乎文學性的筆法，調度靈活的場景，不知不覺中表達了重要的管理智慧。
　　固然全書有極紮實的「理論架構」，與廣泛大量的統計證據支持書中論點，但全書不以枯燥論文方式呈現。行文不斷顯露人文氣息，是一本容易讓人潛移默化的書。
　　近日媒體刊登的一則新聞，很能印證本書中的十二管理金律。
　　德國產品一向給人品質堅固、設計優良的好印象，但土城「伍智金屬」設計師李駿翔的設計作品，卻獲歐洲知名樂器製造商Adam Hall 總裁David Kirby推崇，不僅力邀他前往德國法蘭克福參展，甚至慨然送他一部電動輪椅，台灣小職員竟能獲得德國大總裁的賞識，傳為佳話。
　　畢業於海山高工、德霖技術學院的「伍智金屬」設計師李駿翔，雖非名校畢業，而且還因患有肌肉萎縮症不良於行，但他的設計作品善用巧思，讓Adam Hall總裁David Kirby稱讚不已，從八年前透過青輔會的網站進入「伍智金屬」工作後，David Kirby每年到台灣視察合作夥伴業務狀況，都不忘帶份小禮物給李駿翔。
　　李駿翔的設計作品有多好？Adam Hall的亞洲區分公司總經理林錫玉表示，李駿翔能讓德國原設計的理念在工程設計圖中成真，早就讓 Kirby印象深刻。去年六月Kirby來台，就特別指名邀請李駿翔在今年三月間前往德國參加法蘭克福樂器展。【金律一、四、六】
　　獲得合作夥伴指名參展，李駿翔也克服了身體的種種不便，以優異的三Ｄ產品動畫作為回饋，不僅讓Adam Hall出盡鋒頭， Kirby更是對他推崇有加。【金律三】
　　由於李駿翔行動不便，Kirby不但為他安排九人座汽車接送，整個行程中有許多貼心安排，讓他窩心不已。【金律五】
但與殘障者同行，生活上的不方便遠超過一般人想像。到了德國，來回飯店與展場、假日遊憩，甚至上廁所，李駿翔上上下下都需要人照料，在沒有殘障坡道設計的建物或景點，更需要有人背上背下，就這樣，董事長張崑裕跟總經理天天背著這名殘障員工出入會場與飯店，弄到滿身大汗。【金律五、六、十】
　　張崑裕背著殘障員工看展，讓德國人也動容。一向重視殘障人權的德國人看到這位台灣老闆對自己殘障員工付出的心力，立刻承諾送一台全世界最好的殘障車給李駿翔，一方面表彰他的設計成就，一方面感念他們這對老闆員工之間情誼。
　　最令張崑裕感動的，還是德國人對殘障者的尊重與照護。參展的某一天，李駿翔有一天被揹進車子座位時，外套不慎被輪椅勾破，一到會場，德國老闆竟立刻脫下自己外套讓李駿翔蓋住，還當著全公司的面介紹駿翔：「公司在商展上的所有動畫，能有如此優秀的成果都來自台灣，出自駿翔，一位殘障人士的手中，值得大家為他驕傲。」【金律四、十一】
　　這個案例啟示我們：
　　從同仁們獲得最多回報的主管，也正是自己付出最多的主管。這些努力創造出最好經濟績效的人，初心動機與金錢因素關係極低。他們只是認真努力地為自己同仁做到正確，該做的事。而他們最終的報償是非常好的同仁「感心」，與傑出工作成效。
　　這的確才是偉大管理的核心關鍵。
（本文作者為政大科管所教授）
jflee@nccu.eud.tw
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5月 23 週三 200719:35
樂活細工與創新高值_經理人月刊

樂活．細工．高加值
—台灣創新經營者的挑戰
李仁芳
低投資率與低附加價值率的省思
　　近十年來台灣投資率的變化是相當令人驚心的。民國86/7年間，國內投資毛額佔GNP的比率猶有24～25％，但從87年起一路急速下滑，到民國91/2年時的谷底只有17％左右。93年一度上拉到21％，但94/5年又衰退到19.6％附近。而且這個投資水準是包括了近幾年行政院為提振經濟，所編列擴大公部門投資的特別預算。
　　如果扣掉這部分，台灣民間產業的投資率只有15～16％左右，比韓國的23～24％低很多，與周遭鄰近國家落差近十個百分點，這真正是我們嚴重的危機。
　　投資率低自然會影響就業，勞委會去年八月發表就業資料，台灣台專畢業生仍待業的竟然超過十萬人，是台灣大專青年有史以來最嚴重的失業狀況。　　
　　另一方面，國內的游資卻仍有四兆餘元，苦無出路，銀行爛頭寸貸放無門，去年九月中旬國內液晶面板領導廠家之一，公開宣告今後不會再像以往幾年，每年投一座新廠甚或兩年投三座，意思是灣面板業投資高峰已過。台下坐的各大銀行總經理聽得膽顫心驚，擔心這幾年就靠面板業大戶消化頭寸的出路沒了怎麼辦？
　　社會各界討論這一危機，焦點似乎都擺在是因為企業與資金西進投資大陸，所以國內投資率低。其實我們應該要問企業投資大陸的動機是什麼？如果資金西進，降低台灣投資動能，四兆多的游資爛頭寸又怎麼解釋？顯然並不是因為企業大量西進投資大陸，台灣缺資金而降低台灣投資率。
　　更模糊焦點的是如果扯進政治意識型態，統獨藍綠各扯各話，問題癥結更是隱蔽難見。
　　其實國內投資率低，根本不是政治意識型態問題，而不折不扣是事業經營策略問題。
　　如果台灣產業界的各位領袖人物，心中的策略思維仍一貫維持「追求製造規模經濟」、「成本抑減」思維模式，不論行政院推什麼「大投資」、「大溫暖」計畫，台灣的投資率一定是高不起來，而且只會越來越低的。
　　以台灣的比較利益條件，如果企業家還是滿腦子的「製造成本」cost down策略，在台灣的投資如何能投的下去。
　　95年8月底微軟的中國及經營幹部來了幾百人在台灣開會兼觀光，展現了他們高水平的消費能力，其中有不少是北京微軟中國研究院的高級研發人力。微軟的中國戰略顯然除了看市場外，還看重大陸的創新人才，並加以有效收編。
　　在產業領袖可以主導的領域，數字顯示民國92年台灣製造業的附加價值率還是偏低，而且從91年一路下滑，到93年只有20.8％。在92年，台灣製造業附加價值率23.8％，遠低於芬蘭的30.3％，日本的36.8％。甚至號稱高科技的資通產業更只有22.6％，甚至比製造業平均值低，更不要提芬蘭的41.6％。
　　西進不是議題。全世界有頭腦的企業都在西進。只是西進有三種：為低成本製造基地（Cost Down思維），為肥美大市場，為一流創新人才（Value Up思維），為什麼我們很少企業有第三種戰略目標呢？
　　想了又想，大概是因為在自己家裡就很少針對Value Up進行原創的創新開發，自然就不會以好好收編並活用大陸的一流創新人才為重要的企業戰略吧！
如果做到第三層西進，收編大陸高級創新人才，並且真正在國內也從事創新突破的開發，重視高附加價值業務。以台灣產業作產品原創開發工作，相對於其他大中華地區的比較利益，投資率與製造業的附加價值率才有可能提升！
創新需要定義產品的想像力
　　要走Value-up路線的事業，不可或缺的一項能耐，是對市場顧客生活方式與價值取向的深度洞察力與視野（Vision），技術的原創力一開始反而不一定是必要條件。
換言之，原創性的市場見識（Insight）比重大於原創性的科技突破的掌控。
　　近日有機會再仔細察考日本民生電子產業全球霸業的肇建史，更印證了上述的看法。六/七十年代打下基礎，然後在二十世紀最後三十年匹靡全球，堪稱所向無敵的日本民生電子業各公司。在打江山的時代，不約而同都出現一些技術背景而又深具市場嗅覺的經營長才。
　　佐佐木在夏普當年打造電子計算器事業歷程中扮演驅動者。當時商用計算器體積龐大，價格昂貴。佐佐木首先觀察到，既然家家戶戶連家庭主婦都在使用算盤。如果「電子算盤」可以做到輕薄短小，省電耐用，價格又合理，肯定會有鉅大的商機。這種能「看見」（Visualize）一般人沒有察覺的商機的眼光。是一種極關鍵的商業「創新」能耐，也是一種極具想像力的「定義」（當時並未存在的）嶄新產品範疇（New Product Category）的大膽提案。
　　但是要執行這箇原創的「產品創新」提案，需要一種極節約能源的線路設計與顯示介面，這些關鍵技術與組件當時夏普均未擁有。佐佐木為了執行他的大膽產品創新提案，遍訪並懇求日本國內各晶片製造廠，接受這項新型晶片開發的挑戰，但是均遭拒絕。他只好飛到當時全球最先進微電子技術的美國東西兩岸，遍訪德州儀器與矽谷各家公司，請求他們提供他所需要的關鍵元件。每家美國晶片公司都告訴他，「我們忙著為空軍製造晶片都來不及了，哪有餘力來為你做呢？」歷經多次的閉門羹，就在他垂頭喪氣坐在洛杉磯國際機場的日航候機室準備無功而返起回日本的最後一刻，機場廣播突然響起。原來他此行尋找關鍵組件供應最後一站的北美洛克威爾公司電子部門，在初步接洽拒絕他後，事後覺得或可一試，派了一架直昇機過來，將佐佐木載回公司所在地安納漢。
　　夏普因此成為洛克威爾省電CMOS晶片開發與製造的領先用戶（Lead User），發給洛克威爾「有史以來訂購新式CMOS/LSI電路的最大訂單」。雖然洛克威爾之後仍經過一段困頓的開發期，但這個關鍵模組創新完成後，佐佐木隨後推出的輕便，省電耐用電子算盤式計算器銷路就一飛沖天。他所定義的創新產品概念，帶領夏普踏入微電子時代的產業版圖，並立下堅實基礎。
　　後來夏普體認到CMOS晶片的關鍵性，逐漸技術移轉製造Know How，並在一九七０年日本舉辦大阪萬國博覽會之際，夏普卻未參展，省下參展開銷，集中力量，以當時夏普公司資本額四分之一的金額，在奈良附近的丘陵天理市興建半導體工廠，投資總額七十五億日圓。雖然是看準微電子時代，掌控IC晶片製造才能掌控公司未來，但也的確是不惜押上整個公司命運，是一項真正「賭社運」的大行動。後來夏普更以半導體製程Know How為基礎，躍進液晶LCD的開發，走入「液晶的夏普」的時代，那已是後來另一個高潮了。
　　以敏銳的眼光，觀察市場顧客的行為習性與生活風格，定義能契合顧客價值的創新性產品，並為執行此原創性產品概念，在全球蒐尋關鍵組件/技術的供應而成為領先用戶，再逐步吸納該新技術Know How並在事業體內部自建創新組件/技術的產能。
　　以原創的產品定義，帶動原創技術全球蒐尋，再逐漸內化吸收。創新產品開發初期內部不一定要擁有該項關鍵技術。觀察六/七十年代日本消費性電子工業霸權曙光初萌的發跡過程，讓我們相信——原創的產品定義能力是最關鍵的產業創新能耐。
商品開發力才是經營力與品牌力的基石
　　近年因為學校政策的鼓勵，每年許多MBA學生到歐美、日做交換生六個月到一年。他們回來後觀察力較敏銳同學的都很感慨，他們畢業後將進入他們學長姊現正奮戰的職場——通常早上九點不到進辦公室，晚上十點多下班，週末還得到公司加班處理事務。在海外第一世界待過的年輕人發現，這樣的工作，沒有一個歐洲的年青人會從事的。
　　儘管我們如此勤奮，如此喫苦耐操，可悲的事是他們的平均所得仍然是我們的兩倍。
　　這不禁讓人想起SONY第四任領導人大賀典雄的話：
　　「商品的成功是最重要的。即使可以利用其他的手段來提高品牌力量，那也只是假象罷了。」
　　注意剛發明的尖端技術，提出能打動技術開發團隊心靈的重量級關鍵模組技術開發專案目標，並將此模組技術改良應用到「嶄新」的民生用品上，藉此創造出（invented）一個「嶄新」市場，正是自井深大——盛田昭夫黃金二人組創業以來典型的家傳秘技「新力商法」。新力以這樣的「原創商品開發力基因」家傳秘技一共展開了TR55（1955年8月）電晶體收音機、TV5-303（1962年4月）電晶體個人電視、CV-2000（1965年8月）雙磁頭家用錄放影機、TPS-L2（1979年6月）個人隨身聽一號機、CDP-101（1982年10月）CD播放機、CCD-V8（1985年1月）、CCD-TR55（1989年6月）8釐米掌上型攝影機……一長串世界第一的破壞性創新（Disruptive innovation）與原創性商品「造物運動」。
　　井深創設SONY時手書的「經營方針」裡就有一條：
　　「廢除不當的賺錢主義，將重點放在內容的充實及實質的活動，不去一昧的追求規模的擴大。」
　　這句話對台灣不少產業領導人是否有儆醒作用？這些產業菁英篤信「規模經濟」思維，很少定義產品，不知「深度經濟」為何物？一昧帶領低工資的製造部隊衝大規模。
　　找出尚未被運用到大眾消費品上的最尖端技術，隨之加以改良並製造出關鍵零組件，從具有專利技術的模組工藝開始，然後運用此模組製成商品，走入系統，進行差異化以創造附加價值，推出比歐美產品更具競爭力的嶄新原創商品。這種開發嶄新商品的「造物」過程可能較慢，但內容肯定更充實。
　　「慢工+細活+高加值」，我們冀望台灣產業有更多的「商品開發」型領導人，而非充斥低工資製造部隊的部隊長。台灣人生活與工作才能更平衡、更健康、更有希望！
細工慢活
　　近來樂活（LOHAS）繼慢活(Slow Life)之後，在台北成為新的流行話題。我說「話題」，沒說是「生活方式」。依照一般客觀平實的觀察，台北人對這種源自歐洲的生活方式，恐怕多數的人是身踩泥地，頭仰雲端，心嚮往之，身恐未逮也。
　　傾全國產業菁英追求「速度經濟」、「規模經濟」等製造優勢的台灣，從小被教誨「業精於勤荒於嬉」的台灣，如何能真正相信並身體力行樂活、慢活？
　　對台灣的產業人而言，樂活/慢活，明顯更是奢談。隨意到書店走走，有一大堆企管書、策略書論述「先發制人」、「先佔優勢」與「先動者贏」……
　　做「快工」事業的人，怎麼可能過「慢活」？
　　台灣的「快工」性格，在文化事業上也處處顯露。
　　曾經轟動一時的「台灣龍捲風」，從二００二年六月八日播出到二００三年七月二十二日下檔，以趕寫趕拍，編劇與排練「同步工程」壓縮製程方式，邊製作邊播出共三百集，平均1.5天製播一集。
　　快速生產，快速消費，訴諸膚淺的情緒，當時也許轟動一下，但船過水無痕。不像銷行全球，到各國播出，叫好又叫座的「慾望城市」，從一九九八到二００四，六年間才製播了94集，平均每集製作週期23.3天。除了對觀眾的怡情娛樂，重點是「慢工」的「慾望城市」，可是比我們「快工」的「台灣龍捲風」、「台灣霹靂火」等等，賺了更多更多的錢。
　　我們也說「慢工出細活」，但似乎台灣相信的人不多。我們電視事業的人難道不知道日劇「東京愛情故事」與「一０一次求婚」支撐主題曲唱片賣過250萬張這個日本唱片界原本認定的唱片銷售「玻璃屋頂」。
　　我們認定「成本優勢」是不證自明的真理，宮崎駿的吉卜力工作室卻提出「吉卜力3H說」：3H指的是High cost, High risk, and High return,也就是說「花大錢製作高品質的作品，就算承受的風險極大，也要大大地賺回來。」
　　宮崎駿的「神隱少女」，兩小時動畫總共畫了十一萬張手稿，平均每秒十五張。在美國一部二十二分鐘的卡通約畫一萬兩千張圖，平均每秒九張。慢工細活的成果是如藝術品般講究的畫面：如片中鍋爐爺爺房間的塌塌米，除了密密麻麻的紋路清晰可見外，就連磨損的質感也畫的難分真假。
　　又如「魔法公主」後半段中，一個阿西達卡舉刀把追兵的手砍下來的鏡頭，大約兩秒的畫面，以日本電視動畫的表現手法大約只要八張圖，但在宮崎駿手上卻畫了五十張。事實上，這個鏡頭先後經過四個人一再修正，重畫過四次。從設計到完稿，畫了超過一百張手稿。
　　細工的成果是台灣人難望項背的：「神隱少女」全球賣三億五千萬美元，外加周邊商品一億二千萬美元；「魔法公主」光日本也賣了一百九十三億日元。
　　什麼時候台灣才能真正相信並且力行「細工慢活」，並脫離「毛利保二」的詛咒？
以「質感」優勢，爭高值利益
　　週末早晨常散步到信義路永康街口的鼎泰豐吃早餐。平均起來總有五、六成客人是日本觀光客或派駐台北工作的日商與家人。有時甚至早晨九點開店第一批客人中，二樓、三樓全部只有兩桌本地人。整個鼎泰豐空間流動著誘人的小籠包香氣與盈耳的日語，一愰神會錯覺以為人在日本。
　　鼎泰豐在日本至少已授權十二家分店，主要位於各大城市的高島屋百貨公司內。每次在永康街口的本店，看日本客人排隊的興奮，坐上桌湯包、菜餃上菜時的驚叫，還沒享用就拿起相機對著還冒煙的美食猛拍照，同伴挾起小籠包就口又是快門一張，食物入口，大家「おいしぃ」「おいしぃ」讚美聲不絕，滿臉幸福人生的表情。不禁令人對他們朝拜的心情，虔敬的儀式行為感動，也深深覺得這是台北的光榮。
　　日本消費者對食衣住行等生活產業的質感與精緻要求舉世皆知，鼎泰豐能吸引日本客人這樣的虔敬朝拜，他們對食材、工法、器皿、空間與服務的呈現自然是造詣精湛，技法一流——這點我們一般人均可理解。
　　而如果稍做一點市場調查，大家會更有進一步體悟。以日本京都四條河原町的高島屋三樓鼎泰豐為例：小籠包一籠六個要價六百四十一日圓，換算台北一籠十個一百八十元台幣，是台北價格的一．七倍。蝦肉蒸餃、菜肉蒸餃則分別是台北價格的兩倍與二．七倍。
　　換言之，日本客人到台北永康街口本店來朝拜，享受的是「大本山」的正宗口味，價錢卻只有日本的二分之一，得到的是消費效用倍增的「平價質感」。
　　鼎泰豐對台灣產業的啟示是什麼呢？
　　多數人對上述案例的解讀重點會放在「平價」（Cost Down），認為日本客人臉上幸福的表情重要原因是「平價」。其實鼎泰豐的獨到成功之處是超乎市場水平的「質感」。
　　鼎泰豐的消費在台北常民生活中，不會被視為「平價」。她真正被海內外客人鍾愛的其實是其產品、服務與空間氛圍超乎一般市場水平的「質感」。
　　在供應鏈一端，如果企業以「氣品風姿」飽滿的藝匠職人級從業員，專注莊嚴，誠正作業，提供有「質感」的產品/服務。這樣的企業就會吸引同樣要求「質感」與「氣品」（氣質與品味）的消費顧客層，並感動他們，口碑相傳，近悅遠來，成為常客。
　　台灣產業有很好的機會像鼎泰豐一樣，用材料與工法、服務的創新，提昇產品的「氣品與質感」，並對海內外市場金字塔裏中高階的客人，以他們覺得「平價」的價位，帶給他們倍增的效用與滿足。
　　如果不走這條路線呢？一味強調「平價」，不提昇「質感」，前景恐怕是不樂觀的。
　　理由不是很清楚嗎？
　　以大陸這些年來的「世界工廠」角色，任何人想跟他們比「平價」其實是很愚蠢、短視的。但是如果比生活與文化的「質感」，並以這種講求質感的生活與文化土壤，來開展提供「質感」產品/服務的產業，台灣的機會、優勢與勝算是很高的。發揮自己的長處，避開本身的弱點，難道不正是最基本的策略原則嗎？
創新經營者的生活方式—
樂活．細工．高加值
　　台灣所謂的科技事業，其實有兩種很不一樣的經營模式。
　　一種是強調規模經濟Cost Down的「農民工本質製造業」，這類「科技事業」現在幾乎「全盤西進」中國大陸，在台灣連根拔起，因為不「西進」他們只能滅亡。
　　另一種是強調深度經濟Value Up的「藝匠本質製造業」——由具強烈實質創新（不只是衝量）成長慾望的創業家所領導，不畏風險的烈火青春型企業。他們擁有「造物」的熱情，以原創商品的開發、事業的獨立性與國際性、社會性為全球注目。像朱順一領導的合勤科技、卓火土、周永明領導的宏達國際就屬此類。
　　位於日本京都的京瓷（Kyocera）創業者稻盛和夫有一次被請問經營者需具備那些特質時，他提出這樣的「經營者公式」：
　　「發想力 x 熱情 x 生活方式 = 經營者評價」。
　　稻盛認為經營者，特別是創建事業的那群人，都具有構思商業模式的「發想力」，以及實現抱負的「熱情」。他們會「親自」鑑定有將來發展性的事業領域，並將其託付給工作同仁，讓同仁對未來充滿期待，提高公司內部同仁的開創動力與突破動力。像SONY創辦人井深大就切身地體會到這是提高公司內部原創動力的基本方法，他在手書的事業創立宗旨，開宗明義就提到：
　　「建設可以令認真的技術者將工藝技能發揮到極度，並擁有自由濶達的氛圍、可愉悅工作的理想工場。」
　　經營者能下遠棋，分辨技術趨勢作好技術判斷，能從現場試作試誤來累積經驗是其成功的關鍵因素。資金缺乏時更需要磨練這種思考能力，來拉高企圖，活用資源（Stretch & Leverage）。井深—盛田—岩間—大賀SONY前四代經營者都是以這種氣質不斷帶領SONY打造各種「世界首台產品」，專做別人沒做過的事業。
稻盛和夫經營者評價公式的第三個因素是「生活方式」——
　　「……但這兩項（發想力 x 熱情）即使是正（+）的，若生活方式是負（-）的話，由於此公式是乘法算式，所以經營者的評價仍是負的。……」
　　像宏達國際現任的經營者CEO周永明，他的創新哲學是走出去、多看、多感動、多「覺察」。他認為多方面體驗生活周遭的一切事物，可以啟發創新的靈感與感動。周永明總是鼓勵宏達員工不要一直待在辦公室，要走出去——從心底去追求自己前進的動力，他說：
　　「兩小時就可以到很深很深的山裡，或是很快到海邊看海景，台灣有太多讓人感動的景物。」
　　創意生活與創意工作，對周永明來說，似乎是一體的兩面。生活方式有實華型有虛華型。看來實華的「創意生活」與堅實的「創意工作」，是來自同一「創意心靈」母親子宮的一對孿生子女。
　　台灣產業的經營者，可以多思考思考稻盛的評價公式吧！
本文作者為政治大學科技管理研究所教授
jflee@nccu.edu.tw

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